賞与の基本を徹底解説！「なし」の意味から歴史、目的、メリットまで

賞与（ボーナス）とは何か？「なし」の意味や歴史的背景

賞与の基本的な定義と「なし」が意味すること

「賞与」と聞くと、多くの人が「ボーナス」を思い浮かべるでしょう。これは、毎月の給与とは別に、企業の業績や従業員の貢献度に応じて支給される特別な報酬を指します。

しかし、重要なのは、賞与の支給は法律で義務付けられているわけではないという点です。そのため、企業の経営状況や方針によっては、「賞与なし」という選択をすることも十分にあり得ます。

もし勤めている会社で「賞与なし」とされた場合、それは単に企業の業績が思わしくない、あるいは賞与制度自体がない、といった理由が考えられます。従業員のモチベーション向上や企業利益の還元といった目的のために支給されるものなので、その目的に沿えない状況であれば、支給されないこともあるのです。

賞与は、いわば企業から従業員への「感謝の気持ち」や「努力への報い」を形にするものであり、企業と従業員の関係性を深める上でも重要な役割を担っています。

日本における賞与のユニークな歴史的背景

日本の賞与制度は、世界的に見ても非常にユニークな発展を遂げてきました。その起源は古く、江戸時代には商人たちが奉公人に対して、夏と年末に「仕着（しきせ）」として衣類や金銭を与えていたのが始まりとされています。

明治時代に入ると、近代的な企業組織でも賞与が導入されるようになり、例えば三菱商会では賞与支給の記録が残っています。この頃は、欧米と同様に、個人の業績や成果に応じた報酬という性格が強いものでした。

しかし、第二次世界大戦後の激しいインフレーションと労働運動の高まりの中で、日本の賞与は大きく変貌を遂げます。生活保障的な「一時金」としての性格を強め、月給の0.5～3ヶ月分が慣例的に支給されるようになりました。これは、欧米の賞与が月給の0.5～1ヶ月分、あるいは支給されないケースも多いことと比べると、非常に特異な点です。

現在でも、日本の賞与には年功序列的な側面が色濃く残る一方で、近年では業績連動型賞与を導入する企業も増え、多様な形へと変化しています。

賞与支給企業の現状と割合

現代の日本において、賞与はどれくらい普及しているのでしょうか。最新の調査によると、約9割の企業で何らかの賞与制度が導入されているというデータがあります。その中でも、年間2回（夏と冬）に分けて支給する企業が75.3%と最も多く、日本のビジネスシーンに深く根付いていることがわかります。

平均支給額を見てみると、2024年の調査では、ボーナスの年間平均支給額は106.7万円でした。冬のボーナスが平均50.4万円、夏のボーナスが平均51.0万円と、ほぼ同額が支給されています。これを月収換算すると、年間平均支給額は月収の約2.6ヶ月分に相当します。

年代別の傾向も興味深く、50代が最も多く平均123.9万円、次いで40代が110.9万円となっています。一方で、20代と30代のボーナスは増加傾向にあるのに対し、40代と50代は減少傾向が見られます。これは、若手人材の獲得競争の激化など、企業が人材戦略を変化させている影響が考えられます。

また、賞与額は企業規模によっても大きく異なります。一般的に、企業規模が大きくなるほど平均賞与額も高くなる傾向があり、従業員30人未満の企業と500人以上の企業では、年間支給額に2倍以上の差が生じることも珍しくありません。

賞与の本来の目的と、その由来を探る

賞与がもたらす従業員のモチベーション効果

賞与の最も主要な目的の一つは、従業員のモチベーション向上です。毎月の給与とは別に、年に数回まとまった金額が支給されることは、従業員にとって大きな喜びとなり、日々の業務への意欲を高める強力なインセンティブとなります。

特に、個人の業績や会社の業績に連動して支給額が変動する賞与は、従業員が「自分の頑張りが報われる」という実感を持ちやすいため、より高いパフォーマンスを目指すきっかけとなるでしょう。

「この賞与で〇〇を買おう」「家族旅行に行こう」といった具体的な目標を持つことで、仕事への集中力や生産性も向上しやすくなります。賞与は単なる金銭的な報酬にとどまらず、従業員の士気を高め、組織全体の活力を生み出す上で不可欠な要素と言えるでしょう。

企業利益の還元と人材戦略における賞与の役割

賞与は、企業が生み出した利益を従業員に還元する重要な手段でもあります。企業が好業績を上げた際に、その成果を従業員と分かち合うことで、企業へのロイヤルティを高め、一体感を醸成する効果が期待できます。

また、賞与は優秀な人材を確保し、定着させるための強力な人材戦略ツールとしても機能します。魅力的な賞与制度を持つ企業は、求職者にとって大きな魅力となり、優秀な人材の採用に繋がりやすくなります。

さらに、従業員が長期的に安心して働ける環境を提供することで、離職率の低下にも貢献します。特に、近年は人材獲得競争が激化しており、賞与制度の充実度は企業の競争力に直結する要素の一つとなっています。

企業が持続的に成長していくためには、従業員への適正な利益還元と、それによる人材の確保・育成が不可欠であり、賞与はその両面を支える役割を担っています。

江戸時代から続く「仕着」の精神と現代への継承

賞与の起源をたどると、江戸時代の商人社会で行われていた「仕着」に行き着きます。これは、奉公人に対して年に2回、衣類や金銭を支給し、日頃の働きをねぎらい、生活を支援する意味合いが込められていました。

この「仕着」の精神は、単なる報酬ではなく、雇用主が従業員への感謝や思いやりを示す行為であったと言えるでしょう。現代の賞与も、形は変わっても、この精神を色濃く受け継いでいる部分があります。

特に日本では、戦後に生活保障的な性格を強めたことで、賞与は「一時金」として、従業員の生活を支える重要な収入源となりました。これは、単に業績や成果に対する報いだけでなく、日々の労働に対する「ご苦労様」という感謝の意を表す側面を今も持ち合わせているからです。

このように、日本の賞与は、古くからの労をねぎらう文化と、戦後の経済・社会情勢が融合して生まれた、独特の報酬制度であり、その精神は現代にもしっかりと息づいていると言えるでしょう。

賞与の読み方と、関連する類語・類義語を理解する

「賞与」の正しい読み方と一般的な呼び方

「賞与」は「しょうよ」と読みます。ビジネスシーンでは正式な文書や契約書などで使われることが多いですが、日常生活や社内では「ボーナス」という言葉が圧倒的に広く使われています。

特に、夏に支給されるものを「夏のボーナス」または「夏期賞与」、冬に支給されるものを「冬のボーナス」または「年末賞与」と呼ぶのが一般的です。これらは、季節ごとに従業員への感謝と利益還元を行う日本独自の習慣として定着しています。

他にも、企業の決算月に合わせて支給される「決算賞与」や、業績が特に良かった年に臨時に支給される「特別賞与」など、様々な呼び方があります。これらは、いずれも毎月の給与とは別に支払われる特別な報酬という点で共通しています。

どの呼び方を使うかは、企業の文化や業界、あるいは文脈によって異なりますが、「賞与」が最もフォーマルな表現であることを覚えておくと良いでしょう。

賞与と混同されやすい手当や報酬との違い

賞与は、しばしば他の手当や報酬と混同されがちですが、その性質には明確な違いがあります。

例えば「基本給」は、労働契約に基づき毎月固定で支払われる基本的な賃金です。これに対し、残業手当や通勤手当、役職手当などの「各種手当」は、特定の労働条件や状況に応じて追加で支給されるものです。

賞与は、これら毎月決まって支払われる賃金とは異なり、「特別に」支給されるものです。法的義務がないため、その支給は企業の裁量に委ねられています。

また、「インセンティブ」や「報奨金」といった言葉も似ていますが、これらは特定の目標達成や成果に対して、より直接的に結びついて支給される傾向があります。賞与が企業の業績全体や個人の総合的な貢献度を評価するものであるのに対し、インセンティブは特定の短期的な成果を強く意識した報酬と言えるでしょう。

このように、それぞれの報酬には異なる目的と性格があり、混同せずに理解することが重要です。

賞与にまつわる法律用語と用語の使い分け

賞与は法律で支給が義務付けられていないとはいえ、労働基準法における「賃金」の定義には含まれます。労働基準法第11条では、「賃金とは、賃金、給料、手当、賞与その他名称の如何を問わず、労働の対償として使用者が労働者に支払うすべてのものをいう」と定められています。

つまり、一度就業規則や労働契約などで賞与の支給が定められた場合、それは企業にとって支払う義務のある「賃金」となり、正当な理由なく支給しないことはできません。

このため、企業は賞与に関する事項を就業規則に明確に記載しておく必要があります。例えば、「賞与の有無」「支給対象者」「支給時期」「算定方法」などを具体的に定めておくことで、従業員とのトラブルを未然に防ぎ、透明性の高い運用が可能となります。

また、「一時金」という言葉も賞与と同様に用いられることがありますが、一時金は賞与の性質の一つ（定期的に支給されるが月給ではない）を指すものであり、必ずしも「賞与」と同義ではありません。例えば退職金なども一時金に含まれることがあります。法的な文脈では、「賞与」という言葉が持つ意味合いを正確に理解し、適切に使い分けることが求められます。

賞与が労働の対価とされる理由と、そのメリット・デメリット

賞与が労働の対価として認識される理由

賞与は、多くの場合、労働の対価として認識されます。その理由は、従業員の日々の努力や貢献、そしてそれが生み出した企業の業績に連動して支給されるからです。単なる「お小遣い」ではなく、従業員の働きが企業にとってどれだけ価値があったかを示す指標の一つと言えるでしょう。

特に、業績連動型の賞与を導入している企業では、個人の営業成績やプロジェクトの成功度、あるいは部署全体の目標達成度などが賞与額に直接反映されます。これにより、従業員は自分の労働が会社の利益に直結していることを実感し、より一層の貢献意欲を高めることができます。

また、賞与は通常、企業の利益の中から支払われるため、企業全体の成長に貢献した従業員に対して、その成果を分かち合うという性質も持ち合わせています。このように、賞与は単なる報酬を超え、従業員の労働が企業価値創造にどう寄与したかを具体的に示す、重要な「対価」として位置づけられているのです。

企業側・従業員側それぞれの賞与のメリット

賞与制度には、企業と従業員の双方にとって多くのメリットがあります。

企業側のメリット

• 従業員のモチベーション向上： 特別な報酬として、従業員の士気を高め、生産性の向上に繋がります。
• 人材の確保・定着： 魅力的な賞与制度は、優秀な人材の獲得競争において有利に働き、従業員の離職率低下にも貢献します。
• 柔軟な人件費調整： 業績に連動させることで、毎月の固定給を大きく変えることなく、経済状況に応じて人件費を調整する柔軟性が得られます。
• 利益の公正な還元： 会社の利益を従業員に還元し、企業への帰属意識を高めることができます。

従業員側のメリット

• 収入の増加と安定： 定期的なまとまった収入は、生活設計を立てやすくし、大きな買い物や貯蓄の機会を提供します。
• モチベーション維持： 自身の努力が報われる実感は、仕事への意欲を維持・向上させる強力な要因となります。
• 自己成長への投資： 得られた賞与を自己投資（スキルアップや資格取得など）に充てることで、自身のキャリアアップに繋げることも可能です。

これらのメリットが相乗効果を生み出し、企業と従業員の良好な関係構築に寄与しています。

賞与のデメリットと留意すべき点

賞与には多くのメリットがある一方で、いくつかのデメリットや留意すべき点も存在します。

企業側のデメリット

• 業績悪化時の不満： 業績が悪化し、賞与を減額・停止せざるを得ない場合、従業員のモチベーション低下や不満に繋がり、離職のリスクを高める可能性があります。
• 固定費化のリスク： 毎年安定して賞与を支給していると、次第に固定費のような感覚になり、業績が悪化した際に減額が難しくなる場合があります。
• 人件費負担の増加： 景気が良い時には良いですが、長期的に見ると人件費全体を押し上げる要因となります。

従業員側のデメリット

• 収入の不安定性： 業績連動型の場合、企業の業績や個人の評価によって支給額が大きく変動する可能性があるため、収入の見通しが立てにくいことがあります。
• 税金・社会保険料の負担： 賞与からは高額な所得税や社会保険料（厚生年金保険料、健康保険料、雇用保険料など）が控除されるため、手取り額は期待よりも少なくなることがあります。一般的に、支給額の約15～20%が控除されると考えられます。
• 「賞与なし」の精神的影響： 制度があっても支給されなかったり、期待よりも少なかったりした場合、従業員の落胆や不満は避けられません。

これらのデメリットを理解し、企業は透明性の高い制度設計と丁寧な説明を、従業員は賞与が変動する可能性を認識しておくことが重要です。

賞与に関するルールと、現代における意義

賞与の計算方法と控除される税金・社会保険料

賞与の金額は、企業によってその計算方法が大きく異なります。一般的なのは「基本給連動型」で、基本給の〇ヶ月分という形で支給されるケースが多いです。その他にも、企業の業績に直接連動する「業績連動型賞与」や、特定のプロジェクト達成度に応じて支給される「成果連動型賞与」、決算期の利益に応じて支給される「決算賞与」などがあります。

どの計算方法を採用するにしても、支給された賞与額がそのまま手元に入るわけではありません。賞与からも、毎月の給与と同様に、以下の税金や社会保険料が控除されます。

• 所得税： 賞与額と前月の給与額に応じて計算されます。
• 厚生年金保険料： 標準賞与額（賞与額の1,000円未満を切り捨てた額）に保険料率をかけて計算されます。
• 健康保険料： 厚生年金保険料と同様に標準賞与額に保険料率をかけて計算されます。
• 雇用保険料： 賞与額全体に保険料率を直接かけて計算されます。

これらの控除額は、年齢、扶養家族の有無、前月の給与額などによって変動しますが、一般的には賞与額の約15～20%が差し引かれるとされています。手取り額を事前に把握するためにも、この控除の仕組みを理解しておくことが大切です。

賞与支給に関する法的義務と就業規則の重要性

前述の通り、賞与の支給は法律で義務付けられているわけではありません。しかし、一度企業が就業規則や労働契約書で賞与の支給を定めた場合、それは法的な支払い義務が生じる「賃金」として扱われます。

したがって、企業は賞与の支給条件、対象者、計算方法、支給時期、そして不支給や減額となる場合の条件などを、就業規則に明確に記載しておくことが極めて重要です。

例えば、「会社の業績が著しく悪化した場合、または個人の評価が一定基準を下回った場合は、賞与を減額または支給しないことがある」といった規定を設けておくことで、予期せぬトラブルを避けることができます。

就業規則に記載された内容は、従業員への周知義務があり、従業員はそれに従って賞与が支給されることを期待します。企業側は、このルールに則って公正に賞与を運用することが求められ、透明性の高い制度設計と丁寧な説明が、従業員との信頼関係を築く上で不可欠となります。

現代社会における賞与の役割と今後の展望

現代社会において、賞与は依然として多くの企業で重要な報酬制度であり続けています。従業員の生活を支える大きな収入源であると同時に、企業にとっては人材の確保やモチベーション向上に欠かせないツールです。

しかし、その役割は時代とともに変化しています。かつての「生活保障」的な側面が強かった賞与は、近年では「成果主義」や「業績連動」の要素をより強く持つように変化しつつあります。企業の成長戦略と個人の貢献度をより密接に結びつけることで、競争力を高めようとする動きが見られます。

また、若手人材の獲得競争が激化する中で、20代や30代のボーナスが増加傾向にあるというデータは、企業が若い世代のモチベーション維持や定着に力を入れている証拠とも言えるでしょう。

今後は、多様な働き方（リモートワーク、副業など）の普及に合わせて、賞与制度もより柔軟な設計が求められるようになるかもしれません。例えば、個人のパフォーマンス評価をより細分化したり、非金銭的な報酬と組み合わせたりするなど、従業員のエンゲージメントを最大化するための新たな賞与の形が模索されていくことでしょう。