再雇用制度の落とし穴と解決策：モチベーション維持と問題社員対策

少子高齢化が進む日本において、高年齢者の雇用は企業にとって避けられない課題であり、同時に貴重な人材確保の機会でもあります。
特に「再雇用制度」は、多くの企業で導入が進められていますが、その運用にはいくつかの「落とし穴」が存在します。
本記事では、再雇用制度が抱える課題を深掘りし、シニア社員のモチベーション維持、そして問題社員への対応策まで、具体的な解決策を提案します。
企業の担当者様はもちろん、定年を間近に控えるビジネスパーソンにとっても、役立つ情報が満載です。

再雇用制度の現状と問題点

高まるシニア世代の就労意欲と現状

現在の日本において、シニア世代の就労意欲は非常に高い水準にあります。
厚生労働省の調査によると、65歳以降も働きたいと考えるシニア世代は約7割にものぼり、その理由は経済的な側面だけでなく、健康維持や生きがいを感じるためであることが明らかになっています。
さらに、就労意欲のあるシニア世代の約8割が、現在の職場での継続就労を希望しているというデータもあり、長年培ってきた経験やスキルを活かし続けたいという強い願いがうかがえます。

具体的には、60代の半数以上が就労を希望しており、実際に働いている人の働き方に対する満足度は高い傾向にあります。
「働けるうちはいつまでも」働きたいと回答する60歳以上の人が約4割を占め、70歳以上まで働きたいと考える人を含めると、約9割が高齢期にも高い就業意欲を持っているという現状です。
企業側もこれに応える形で、2022年の報告では66歳以上まで働ける企業の割合は約4割に達し、70歳以上まで働ける企業も約4割弱となっており、多様な働き方の選択肢が提供され始めています。

法改正と再雇用制度の普及状況

高齢者の就労意欲の高まりを受け、国も法整備を進めています。
2025年4月1日からは、高年齢者雇用安定法により、企業は65歳までの雇用確保措置が義務付けられます。
これには、定年引き上げ、定年制廃止、または継続雇用制度（再雇用・勤務延長制度）の導入が含まれており、企業にはより積極的な対応が求められています。
さらに、2021年4月からは、70歳までの就業機会確保が努力義務として追加されており、高齢者雇用のさらなる促進が図られています。

しかし、再雇用制度の導入状況は企業規模によって異なります。
全体の企業で「再雇用制度を設けている」割合は16.7%ですが、従業員数1,001人以上の大企業では36.4%と、約2倍の普及率となっています。
大企業を中心に制度整備が進んでいることが見て取れますが、中小企業においてはまだまだ課題が残されています。
一方で、大手法人を対象とした2024年の調査では、70歳までの雇用機会確保（努力義務）について「何もしていない」と回答した企業が21.2％減少しており、全体的に高齢者雇用への意識が高まっていることがうかがえます。

再雇用制度が抱える「落とし穴」とは

法整備が進み、多くの企業で再雇用制度が導入される一方で、その運用にはいくつかの「落とし穴」が指摘されています。
最も顕著なのが、定年退職後の処遇（給与、役職など）が現役時代より低下することや、役割が限定されることによるシニア社員のモチベーション低下です。
長年培ったスキルや経験を十分に活かせない「活用できていない」と感じるケースも多く、企業側も期待したほどの戦力にならないという課題に直面しています。

また、定年前の賃金水準と再雇用後の賃金水準のギャップが「賃金・処遇のミスマッチ」を生み、不満の原因となることも少なくありません。
若手社員との世代間ギャップによるコミュニケーション不足や価値観の違いも、職場の調和を乱す要因となることがあります。
さらに、法律対応のために制度を導入したものの、運用が機械的になり、社員の納得感が得られず「制度の形骸化」を招くケースも指摘されています。
「キャリアの集大成」というゴール（出口）が描かれず、単なる「足し算」の延長になっている制度設計では、機能不全に陥りやすいのです。
加えて、働きが著しく悪くなっているにも関わらず、法的な理由で継続雇用せざるを得ない「問題社員」への対応も、企業にとって頭の痛い課題となっています。

再雇用における「身分」と「役職」の見直し

役職定年と給与の大幅減がもたらす影響

再雇用制度における大きな課題の一つが、定年後の「身分」と「役職」、そしてそれに伴う「給与」の大幅な変化です。
多くの企業では、定年を機に役職がなくなり、給与も大幅に減額されることが一般的です。
この定年前との処遇ギャップは、シニア社員のモチベーション低下に直結します。
長年組織の中核を担ってきた社員が、突然として現役時代とは異なる扱いや役割に直面することで、やりがいを失い、「窓際族」化してしまうリスクをはらんでいます。

企業側も、再雇用した人材の能力や経験を活かしきれず、「期待したほどの戦力にならない」と感じるケースが少なくありません。
これは、賃金・処遇のミスマッチだけでなく、役割や仕事内容がシニア社員のスキルと合致していないことが原因である場合もあります。
単に継続雇用するだけでなく、それぞれの社員が持つ価値を最大限に引き出すための工夫がなければ、制度そのものが「形骸化」し、結果的に企業側にとってもコストだけがかかり、メリットが薄れてしまうことになりかねません。

経験とスキルを活かす役割再設計の重要性

再雇用制度を成功させるためには、シニア社員がこれまでの経験やスキルを存分に発揮できるような役割の再設計が不可欠です。
単に与えられた業務をこなすだけでなく、彼らが組織の中でどのような価値を提供できるのかを明確にし、そのための環境を整えることが重要です。
例えば、若手社員への技術伝承やOJTリーダーとしての役割は、シニア社員の経験値を最も活かせる場の一つです。
「伝えること」に焦点を当てた研修を実施することで、彼ら自身の「伝えることの意味」を再認識させ、新たなモチベーションへと繋げることができます。

また、シニア社員の中には、現役時代のようなハードな業務ではなく、「仕事内容・職場の働きやすさ」を重視する傾向があります。
体力やライフスタイルに合わせたワークシェアや、事務補助、学校校務支援といったサポート的な仕事への希望も高いことがわかっています。
これらのニーズをくみ取り、多様な選択肢を提供することで、シニア社員一人ひとりが納得感を持って働き続けられるようになります。
彼らの「働けるだけで満足」という意識も尊重しつつ、会社として「どのような貢献をしてほしいか」を明確に伝えることが、ミスマッチを防ぐ上で極めて重要です。

「キャリアの集大成」を見据えた制度設計

再雇用制度を単なる雇用延長の手段と捉えるのではなく、社員にとって「キャリアの集大成」となるような制度設計を目指すべきです。
これには、「イグジット・マネジメント（出口戦略）」の視点を取り入れることが有効です。
定年後のキャリアパスを社員自身が描き、それに向けて企業が支援する体制を構築することで、単なる雇用の延長ではなく、社員一人ひとりが「自分のキャリアを完成させる」という意識を持って仕事に取り組むことができます。
これは、モチベーションの維持向上に大きく寄与し、組織全体の活性化にも繋がります。

キャリアの集大成とは、必ずしも現役時代と同じ責任や役職を負うことだけを意味しません。
長年の経験で培った知見を活かしたコンサルティング業務、後進の育成、あるいは社会貢献活動など、多様な形があり得ます。
企業は、社員の希望や適性に合わせて柔軟な選択肢を提示し、個別のキャリアプランを共に考える姿勢が求められます。
例えば、60代後半の女性は週4日以下の勤務を希望する割合が高いというデータもあり、個々のライフスタイルに合わせた柔軟な働き方を提供することで、より多くのシニア人材が長く活躍できる環境を整えることができます。
このような丁寧な制度設計こそが、再雇用制度の真の成功へと導く鍵となります。

再雇用を「認めない」ケースと「辞めたい」場合の対応

再雇用を拒否する企業側の理由と法的視点

高年齢者雇用安定法により、企業は原則として65歳までの雇用確保措置が義務付けられており、再雇用を希望する社員を一方的に拒否することは困難です。
しかし、全く拒否できないわけではありません。
就業規則に定める合理的な理由がある場合、再雇用を拒否できる可能性もあります。
例えば、勤務態度が著しく不良であったり、健康状態が業務遂行に支障をきたすほど悪化している場合などです。
ただし、これらの理由が客観的に判断できるものであり、かつ企業が適切な手続きを踏んでいることが前提となります。

企業側が再雇用を「活用できていない」と感じる背景には、定年後の役割や業務内容が適切に設計されていないという問題が潜んでいることもあります。
「問題社員」への対応も、企業が再雇用に躊躇する大きな要因の一つです。
働きが著しく悪くなっているにも関わらず、法的な理由で継続雇用せざるを得ない状況は、組織全体の士気低下や負担増につながりかねません。
そのため、再雇用前の面談で、今後の働き方や期待する役割、改善すべき点などを具体的に話し合い、双方の合意形成を図ることが非常に重要となります。

シニア社員が再雇用を「辞めたい」と感じる背景

一方で、シニア社員側が再雇用を「辞めたい」と感じるケースも少なくありません。
主な背景としては、やはり現役時代と比較して大幅に低下する給与や役職、そしてそれに伴うモチベーションの低下が挙げられます。
期待していた役割と実際の仕事内容のギャップ、あるいは責任の伴わない単調な業務への不満も、やりがいを失わせる大きな要因となります。
「窓際族」化してしまう状況や、若手社員とのコミュニケーション不足、職場での孤立感なども、「辞めたい」という気持ちを加速させることがあります。

また、個々のライフスタイルに合わない働き方を強いられることも、シニア社員が再雇用を断念する理由となり得ます。
例えば、60代後半の女性は週4日以下の勤務を希望する割合が高いというデータからもわかるように、体力的な問題や家族のケアなど、定年前とは異なる事情を抱える人が多くいます。
企業がこれらの個別の事情を考慮せず、一律の条件で再雇用を提示する場合、社員は自分の働き方を見直す選択をすることになるでしょう。
再雇用制度が社員にとって魅力的な選択肢となるためには、柔軟な働き方や多様な役割の提供が不可欠です。

双方にとって最適な「出口戦略」とは

再雇用を巡る企業と社員双方のミスマッチを解消し、最適な関係を築くためには、明確な「出口戦略」、すなわち「キャリアの集大成」を見据えた制度設計が求められます。
企業側は、単なる雇用延長ではなく、社員が自身のキャリアの最終章をどのように飾りたいのかをヒアリングし、その実現をサポートする姿勢を示すべきです。
例えば、若手社員への指導や技術伝承、専門知識を活かしたプロジェクトへの参加など、現役時代とは異なる形での貢献を促すことができます。

社員側も、「働けるだけで満足」という意識を持つ人がいることを企業は理解しつつも、より充実した役割を求める声にも耳を傾けるべきです。
再雇用前の早い段階から、定年後のキャリアについて話し合う機会を設け、労働条件や責任範囲、業務内容を具体的にすり合わせることがトラブル防止につながります。
柔軟な働き方（例：週4日以下の勤務、短時間勤務）の導入も、社員が長く働き続けるための重要な要素です。
このような丁寧な個別対応と、双方にとって納得感のある合意形成こそが、再雇用制度を単なる法的な義務ではなく、企業と社員双方にとって価値あるものに変える「出口戦略」となるでしょう。

モチベーション低下と「窓際族」化を防ぐには

やりがいと納得感を生む役割の再定義

再雇用後のシニア社員がモチベーションを維持し、活躍し続けるためには、彼らが「やりがい」と「納得感」を感じられる役割を再定義することが不可欠です。
単に「会社に残れるだけありがたい」という状況では、創造性や主体性が失われ、「窓際族」化を招いてしまいます。
シニア社員の長年の経験やスキルを最大限に活かせるような環境づくり、例えば若手社員への技術伝承を担うOJTリーダーやメンターとしての役割は、彼らの存在価値を再認識させ、強いモチベーションに繋がります。
「伝えることの意味」を明確にすることで、彼らは新たな目標を見つけることができます。

また、体力やライフスタイルに合わせた柔軟な働き方を提供することも重要です。
ワークシェアリングの導入や、事務補助、学校校務支援といったサポート的な仕事への希望も高いことが参考情報から読み取れます。
これらの業務は、現役時代のような第一線の重責からは離れるものの、組織運営において不可欠な役割であり、シニア社員が自身のペースで貢献できる場となります。
重要なのは、どのような役割であっても、その業務が組織にとって価値があることを明確に伝え、社員自身がその価値を認識できるような環境を整えることです。

評価制度の刷新とリスキリング支援

再雇用後のモチベーションを維持するためには、新たな評価制度の導入も検討すべきです。
現役時代のような売上目標や成果主義一辺倒の評価では、役割が限定されたシニア社員にとって不利に働くことがあります。
成果だけでなく、仕事の進め方、後輩の育成への貢献、新しい業務への挑戦する姿勢なども評価対象に含めることで、多様な貢献が認められ、社員の意欲向上につながります。
例えば、若手の相談に乗る回数や、社内研修への参加度合いなども評価項目に加えるといった工夫が考えられます。

さらに、新たなスキル習得の機会を提供する「リスキリング」支援は、シニア社員の能力開発と自己成長意欲を刺激します。
特にデジタル分野でのリスキリングは、新たな雇用機会の創出だけでなく、彼らが現代のビジネス環境で活躍し続けるための自信と満足度向上にもつながります。
企業は、職業能力開発施設や制度の活用を積極的に促し、シニア社員が自ら学び直し、新たな挑戦ができる環境を整備すべきです。
変化に対応し、常にスキルアップを図ることで、彼らは「窓際族」ではなく、常に進化し続ける「戦力」として活躍し続けることができるでしょう。

世代間交流と柔軟な働き方の推進

職場でシニア社員が孤立することなく、生き生きと働くためには、世代間交流の促進が不可欠です。
定期的なランチ会やプロジェクト単位でのチーム編成を通じて、若手社員とシニア社員が自然に交流できる場を設けることが効果的です。
業務の役割分担を明確にし、お互いの専門性を尊重し合う文化を醸成することで、年齢に関係なく、協力し合える良好な人間関係を築くことができます。
コミュニケーションギャップは自然に生まれるものですが、それを放置せず、企業が積極的に橋渡し役を担うことが重要です。

また、シニア社員の多様なライフスタイルに合わせた柔軟な働き方の提供は、モチベーション維持の大きな鍵となります。
参考情報にもあるように、60代後半の女性は週4日以下の勤務を希望する割合が高く、これは個々の体力や家庭の事情を反映したものです。
短時間勤務制度やフレックスタイム制、あるいは在宅勤務の導入など、選択肢を増やすことで、社員は無理なく長く働き続けることができます。
「働けるだけで満足」という意識を持つシニア層がいることも理解しつつ、彼らが過度な負担を感じることなく、自身のペースで貢献できる環境を整えることが、結果的に組織全体の生産性向上にもつながるでしょう。

問題社員・迷惑社員への再雇用対策と元上司の役割

客観的評価による問題点の早期発見

再雇用制度の運用において、最も困難な課題の一つが「問題社員」や「迷惑社員」への対応です。
働きが著しく悪くなっている、あるいは周囲に悪影響を及ぼしているにも関わらず、法的な理由で継続雇用せざるを得ない状況は、組織全体の士気や生産性を低下させます。
このような事態を防ぐためには、再雇用前に客観的な評価を行い、問題点を早期に発見し対処することが極めて重要です。
適性検査などを活用し、社員の特性や業務遂行能力を数値化して客観的に把握することで、感情的な判断を排し、公平な評価が可能となります。

評価の結果、改善が必要な点が見つかった場合には、再雇用前の面談で具体的な改善策を提示し、本人との合意形成を図るべきです。
例えば、特定の業務における能力不足が明らかであれば、その業務からは外す、あるいは教育プログラムを提供するなどの対応が考えられます。
重要なのは、問題点を曖昧にせず、具体的なデータに基づいた事実を本人に伝え、改善への協力を求めることです。
これにより、再雇用後のトラブルを未然に防ぎ、企業側も納得感を持って制度を運用できるようになります。

コミュニケーション強化と役割・業務の見直し

問題社員への対策として、コミュニケーションの強化と役割・業務内容の見直しは非常に効果的です。
多くの場合、問題行動の背景には、不満や認識のずれ、あるいは業務内容への不適応が隠されています。
定期的な面談や話し合いの場を設けることで、社員が抱える不満や不安を早期に発見し、解消に努めることができます。
一方的に指導するのではなく、社員の声に耳を傾け、共に解決策を探る姿勢が信頼関係を構築します。

また、定年後の役割や業務内容が社員の能力や適性に合っていない場合、それが問題行動を引き起こす原因となることもあります。
この場合、業務内容の分割や、シニア層が活躍しやすいサポート業務への配置転換など、柔軟な見直しを検討すべきです。
例えば、若手社員の指導・育成など、彼らがこれまでの経験を活かせる分野に特化させることで、モチベーションの向上と問題行動の抑制が期待できます。
周囲の社員に迷惑をかけるような行為が見られる場合は、それがエスカレートする前に具体的な指導と改善策を講じることが、組織全体の健全性を保つ上で不可欠です。

就業規則の明確化と元上司の果たすべき役割

再雇用制度における問題社員対策の最後の砦は、就業規則や雇用契約書の明確化です。
再雇用時の労働条件、特に責任範囲、業務内容、勤務態度に関する規定を具体的に定め、双方の合意を得ておくことが、将来的なトラブル防止に繋がります。
もし問題行動が発生した場合でも、明確な規則があれば、それに基づいて適切な措置を講じることができます。
あいまいな規定は、企業にとっても社員にとっても不幸な結果を招く可能性があるため、専門家を交えてしっかり整備することが重要です。

そして、このような場面で大きな役割を果たすのが、その社員の「元上司」です。
元上司は、その社員のこれまでの勤務態度、強みや弱み、人間関係など、長年にわたる詳細な情報を最もよく理解しています。
再雇用後の部署や上司が代わったとしても、元上司が橋渡し役となり、新任の上司に必要な情報を提供したり、本人への助言を行ったりすることで、問題の早期解決や適切な役割配置に貢献できます。
単に制度で縛るだけでなく、人間の関係性や個別の事情を考慮したきめ細やかな対応こそが、再雇用制度を成功に導き、企業と社員双方にとってより良い未来を築く鍵となるでしょう。