管理職の「別名」と「ポスト」問題：現状と未来

近年、管理職の役割やポストを巡る問題が複雑化しており、その背景には「管理職になりたくない」と考える社員の増加や、ポスト不足といった課題が存在します。

本記事では、管理職の現状と未来について、最新の情報とデータを基に、読みやすいブログ記事形式で解説します。

管理職の多様な呼び名とその背景

役割の複雑化が生む「別名」の誕生

現代の管理職に求められる役割は、かつてないほど複雑化、高度化しています。

参考情報にもある通り、従来の「方針の伝達」や「部門の成果」だけでなく、コンプライアンス遵守、DX推進、多様なバックグラウンドを持つ部下への対応など、多岐にわたるスキルと知識が要求されるようになりました。

このような役割の増大は、一つの「部長」や「課長」といった従来の名称だけでは、その職務範囲や専門性を表現しきれない状況を生み出しています。

その結果、特定の専門分野に特化した「○○専門部長」や「チーフプロダクトマネージャー」のような、より具体的な「別名」を持つ管理職ポストが誕生し、増加傾向にあります。

これは、組織が抱える課題が細分化され、それぞれの課題に対応するための専門性が管理職に求められるようになった証拠とも言えるでしょう。

単なる階層のトップダウンではなく、特定のミッションを遂行するリーダーとしての位置づけが強まっているのです。

専門性重視の時代における新たなポスト名

組織がより専門的かつ効率的に機能するために、管理職のポスト名も進化を遂げています。

参考情報では、日揮ホールディングスが部長の役割を「プロジェクト管理」と「人材育成」の2つのポストに分割している例が挙げられています。

これは、一人の管理職が複数の専門領域を高いレベルでこなすことの難しさを認識し、役割を明確に分担することで、それぞれの専門性を最大化しようとする動きと言えます。

このような役割分担は、ポスト不足の解消にも繋がり、キャリアパスの多様化を促進します。

「ゼネラリスト」として幅広い知識を持つことも重要ですが、特定の分野で深い知見と経験を持つ「スペシャリスト」を管理職として登用し、その専門性を活かすためのポスト名が与えられるケースも増えています。

例えば、データサイエンス部門であれば「チーフデータオフィサー」、DX推進であれば「DX推進部長」など、職務内容を端的に表す名称が導入されています。

これにより、社員は自身の専門性を追求しながら管理職としてのキャリアを築くことが可能となり、組織としても最適な人材を適所に配置しやすくなるメリットがあります。

企業文化と組織体制が反映される呼び名の多様性

管理職の呼び名は、その企業の文化や組織体制を色濃く反映します。

例えば、伝統的な日本企業では「部長」「課長」「係長」といった階層的な呼称が一般的ですが、外資系企業やIT企業では「ヴァイスプレジデント (VP)」「ディレクター」「マネージャー」といった呼称が用いられることが多く、これらの企業ではよりフラットな組織構造やプロジェクトベースの働き方を志向する傾向が見られます。

また、近年増加しているのが、「スクラムマスター」や「プロダクトオーナー」といった、アジャイル開発や特定のプロジェクト運営に特化した管理職の呼称です。

これらは、従来の職能ベースの組織とは異なる、チームやプロジェクト中心の組織運営が求められる中で生まれた新しい管理職の形と言えるでしょう。

さらに、組織のフラット化が進む中で、役職を廃止し、全員が「メンバー」として協力し合う文化を醸成する企業も存在します。

しかし、その場合でも、暗黙のうちにリーダーシップを発揮する「役割上のリーダー」が存在し、実質的な管理職としての機能を果たしているケースも少なくありません。

このように、管理職の呼び名は、単なる名称以上の意味を持ち、企業の価値観や目指す組織像を映し出す鏡となっているのです。

管理職ポストの現状：不足、削減、そして欠如

「管理職になりたくない」若手層の増加

近年、若手社員の間で「管理職になりたくない」という意向を持つ人が増加しており、これは深刻な問題として認識され始めています。

パーソル総合研究所の調査では、「現在の会社で管理職になりたい」と回答した人は17.2%に留まり、2021年の24.0%から減少傾向にあることが明らかになりました。

この背景には、管理職に求められる役割の複雑化と負担増に対する、見合わない処遇が大きな要因として挙げられます。

多くの場合、管理職になると残業代が支払われなくなる一方で、責任だけが重くなり、業務時間も増大する傾向にあります。

特に「プレイングマネージャー」として、自身のプレイヤー業務とマネジメント業務の両方をこなす必要があり、プライベートな時間を削って働くことを強いられるケースも少なくありません。

このような状況を目の当たりにした若手社員は、管理職になることに対して魅力を感じにくく、自身のライフワークバランスを重視したキャリアを望む傾向が強まっています。

結果として、将来的に組織を牽引すべきリーダーシップ層が不足する事態が懸念されています。

フラット化する組織とポスト減少の実態

組織のフラット化は、現代の企業戦略の一つとして多くの企業で推進されています。

これは、意思決定のスピードアップや社員の自律性向上を目的としていますが、同時に管理職ポストの削減という結果をもたらしています。

中間管理職の層が薄くなることで、情報伝達や意思決定の経路は短縮されますが、その一方で、これまで複数で担っていたマネジメント業務が少数の管理職に集中することになります。

事業再編やM&A、DX推進による業務効率化なども、管理職ポスト減少の要因として挙げられます。

特定の業務がシステムに代替されたり、組織のスリム化が図られたりすることで、以前は必要とされていた管理職が不要となるケースが出てくるためです。

これにより、本来であれば管理職に昇進するはずだった優秀な社員が、昇進の機会を得られずにキャリアの停滞を感じてしまうという問題も発生しています。

一般的に、組織における管理職の適正割合は10%前後とされていますが、企業によってはこの割合がさらに低下し、マネジメント層の負荷が限界に達している状況も見受けられます。

業務負担と処遇のミスマッチが引き起こす管理職離れ

管理職の業務負担と処遇のミスマッチは、「管理職になりたくない」という社員の心理に最も直接的に影響を与える要因の一つです。

参考情報でも指摘されている通り、管理職には約8割が「プレイングマネージャー」としての役割を求められており、自身のプレイヤー業務に加えて、部下の育成、評価、目標設定、コンプライアンス対応、部門間の調整など、多岐にわたるマネジメント業務をこなさなければなりません。

しかし、その責任と業務量に見合った報酬が得られていると感じている管理職は少ないのが現状です。

特に、残業代が支給されなくなることで、実質的な時給が一般社員よりも低くなるケースも発生し、これが管理職のモチベーションを大きく低下させています。

さらに、管理職としてのスキルアップや専門知識の習得に必要な研修機会が十分に提供されなかったり、昇進・昇格のタイミングが遅すぎたりすることも、若手社員が管理職というキャリアパスから距離を置く原因となっています。

優秀な人材が管理職の道を選ばないことは、企業の将来的な成長力を阻害する深刻な課題であり、このミスマッチを解消するための抜本的な対策が急務と言えるでしょう。

ピーターの法則と管理職の昇進

ピーターの法則とは何か？管理職昇進の落とし穴

「ピーターの法則」とは、カナダの教育学者ローレンス・J・ピーターが提唱した組織理論で、「あらゆる組織において、人間は自分の無能レベルまで昇進する」というものです。

具体的には、組織内で優秀な成果を出した社員が昇進を重ねますが、その昇進のたびに求められるスキルや役割が変化するため、最終的にはその人が能力を発揮できない「無能な」ポストに就いてしまうという現象を指します。

例えば、優れた営業成績を収めてきた社員が、その実績が評価されて営業部門のマネージャーに昇進したとします。

しかし、営業のトッププレイヤーとしての能力と、部下を育成しチーム全体の目標達成をマネジメントする能力は全く異なります。

プレイヤーとしては優秀であっても、マネージャーとしては能力を発揮できず、結果として組織全体の生産性を低下させる「無能な管理職」となってしまう可能性があるのです。

この法則は、昇進が必ずしも個人の能力を最大限に引き出すとは限らない、という管理職昇進の大きな落とし穴を示唆しています。

企業が社員を昇進させる際には、単なる過去の実績だけでなく、将来求められる役割への適応能力を慎重に見極める必要があると言えるでしょう。

プレイヤーからマネージャーへの壁：求められる資質の変化

プレイヤーとマネージャーでは、その役割と求められる資質が大きく異なります。

プレイヤーは個人の能力を最大限に発揮し、自身の目標達成にコミットすることが主たる役割です。

高い専門知識、実行力、自己管理能力などが重視されます。

しかし、マネージャーになると、個人の成果だけでなく、チーム全体の目標達成に責任を持ち、部下を育成し、モチベーションを高め、組織間の調整を行う能力が不可欠となります。

ここでは、以下のような資質が特に重要になります。

• コミュニケーション能力：部下との円滑な対話、情報共有、傾聴力。
• リーダーシップ：チームをまとめ、目標に向かって導く力、ビジョン提示能力。
• コーチング・育成能力：部下の成長を支援し、潜在能力を引き出す力。
• 意思決定能力：情報に基づいて迅速かつ的確な判断を下す力。
• 問題解決能力：チームや部門が直面する課題を特定し、解決策を導き出す力。

プレイヤーとしてどれほど優秀であっても、これらのマネジメントスキルが不足していれば、円滑なチーム運営は困難になります。

この大きな「壁」を乗り越えるためには、昇進前の段階からマネジメントに必要なスキルを意識的に習得し、実践していくことが求められます。

ミスマッチを防ぐためのアセスメントと育成の重要性

ピーターの法則が示すような「無能な管理職」を生み出さないためには、社員の適性を見極め、計画的に育成する仕組みが不可欠です。

参考情報でも「アセスメントの活用」が有効な解決策として挙げられています。

昇進・昇格の際に、客観的なアセスメントツールを用いて、候補者の潜在的なマネジメント能力、リーダーシップ資質、コミュニケーションスキルなどを評価することで、過去の実績だけでなく、将来的な役割への適合性を多角的に判断できます。

これにより、個人の適性と管理職ポストのミスマッチを未然に防ぎ、適材適所の人材配置を実現することが可能になります。

また、アセスメントと並行して重要なのが、「計画的な人材育成」です。

若手社員を早期から管理職候補として育成し、必要なスキルを体系的に学ばせる研修プログラムの整備は、将来のリーダーシップ層を確保するために極めて重要です。

マネジメント研修、コーチングスキル習得、リーダーシップ開発など、段階的な育成プログラムを通じて、プレイヤーからマネージャーへのスムーズな移行を支援することが、個人の成長と組織全体の活性化に繋がります。

ヴァイスプレジデントから現場まで：管理職の階層

役員クラスから現場を統括する管理職まで

「管理職」と一口に言っても、その階層は企業によって多岐にわたります。

最も上位には、会社の経営全体を統括する役員クラスの管理職が存在します。

例えば、外資系企業でよく見られる「ヴァイスプレジデント (VP)」は、日本企業の「事業部長」や「本部長」に近い役職であり、広範な責任と権限を持ち、経営層に近い意思決定に携わります。

その下に続くのが、特定の部門や事業部を率いる「部長」や「ディレクター」です。

彼らは、部門の戦略立案から実行、予算管理、そして人材育成まで、幅広いマネジメント業務を担います。

さらに現場に近く、日常業務を直接的に管理する「課長」や「マネージャー」、そしてチームを率いる「係長」や「チームリーダー」といった階層があります。

これらの現場管理職は、部下一人ひとりの業務進捗を把握し、課題解決をサポートしながら、部門目標達成のための橋渡し役を果たす重要な存在です。

企業規模や業種、組織文化によって呼称や権限の範囲は異なりますが、それぞれの階層で求められる役割と責任は明確に存在します。

ポストの細分化による多様な管理職の役割

組織の複雑化や多様な事業展開に伴い、管理職のポストはかつてなく細分化されています。

これは、特定の専門領域やプロジェクトに特化した管理職を置くことで、より効率的かつ専門的なマネジメントを実現しようとする動きです。

参考情報にある日揮ホールディングスの事例のように、部長の役割を「プロジェクト管理」と「人材育成」の2つのポストに分割するようなケースは、役割の専門化の一例と言えるでしょう。

その他にも、以下のような多様な管理職ポストが見られます。

• プロダクトマネージャー：製品開発の全体を統括し、企画からリリースまでをリード。
• プログラムマネージャー：複数の関連するプロジェクトを横断的に管理し、全体の目標達成を目指す。
• 技術部長/CTO：技術開発やIT戦略を専門とする管理職。
• 品質保証マネージャー：製品やサービスの品質基準を管理・維持する。
• HRビジネスパートナー：特定の事業部門の人事課題に特化してサポートする。

これらのポストは、従来の階層的な管理職とは異なり、専門的な知識やスキルがより強く求められます。

ポストの細分化は、社員が自身の強みを活かしたキャリアパスを選択できる機会を増やし、結果として組織全体の専門性を高める効果も期待できます。

「プレイングマネージャー」の増加と業務実態

現代の管理職の現場において、最も顕著な特徴の一つが「プレイングマネージャー」の増加です。

参考情報では、なんと約8割もの管理職がプレイヤー業務とマネジメント業務の両方を担っているとされています。

これは、組織のフラット化によるポスト不足や人件費削減、さらには社員一人あたりの生産性向上といった背景から、多くの企業で求められるようになった働き方です。

プレイングマネージャーは、自身の専門業務をこなしながら、部下の育成、目標設定、評価、チームの進捗管理、部門間の調整など、広範なマネジメント業務も同時に遂行しなければなりません。

この二重の役割は、管理職に多大な負担を強いることになります。

具体的には、

• マネジメント業務に時間が割かれ、自身のプレイヤー業務が滞る。
• プレイヤー業務に集中すると、部下の育成やケアが手薄になる。
• 長時間労働が常態化し、精神的・肉体的な疲労が蓄積する。
• 責任は重いものの、残業代の支給がないため、報酬と見合わないと感じる。

といった問題が頻発しています。

プレイングマネージャーは、企業の生産性を支える重要な存在である一方、その業務実態は「超人」的な能力を要求するものであり、持続可能な働き方であるとは言えません。

この現状を改善するためには、企業が役割の再定義や業務分担の見直しを真剣に検討する必要があります。

未来の管理職募集とペルソナ像

AI時代に求められる管理職の新たなスキルセット

AIやテクノロジーの進化は、管理職の役割にも大きな変革をもたらそうとしています。

参考情報にもある通り、AIが「情報伝達やタスク管理といった業務負担」を軽減する可能性は十分にあります。

例えば、進捗管理やデータ分析、ルーティンワークの割り振りなどは、AIやRPAによって自動化・効率化が進むでしょう。

これにより、管理職はより人間にしかできない、高度なスキルに集中できるようになります。

未来の管理職に最も求められるのは、「部下の育成や動機づけといった対人業務の重要性」です。

共感力、傾聴力、コーチングスキル、そして多様な個性を持つ部下それぞれの強みを引き出し、チーム全体のパフォーマンスを最大化する能力が不可欠となります。

また、急速に変化するビジネス環境において、未来を予測し、組織のビジョンを明確に提示し、変化への適応を促す「変革型リーダーシップ」も重要性を増すでしょう。

テクノロジーを使いこなしながらも、人間中心のマネジメントを実践できる人材こそが、AI時代の管理職ペルソナとして期待されるのです。

多様化するキャリアパスと管理職の選択肢

「管理職になりたくない」という声が増える中で、企業は多様なキャリアパスを提供し、社員が自身の志向や能力に合わせて選択できる環境を整備することが求められています。

「複線型人事制度」はその代表的な例で、管理職昇進の道（マネジメントコース）だけでなく、特定の専門分野を極める「スペシャリストコース」を設けることで、社員の選択肢を広げます。

これにより、プレイヤーとして高い専門性を持ち続けたい社員も、適切な評価と処遇を得ながらキャリアを形成できるようになります。

また、プロジェクトベースの働き方が増える中で、期間限定のリーダーや、特定のミッションを達成するための「アサインメントマネージャー」のような柔軟な管理職ポストも有効です。

管理職というポジションが、必ずしも永続的なものではなく、自身のキャリアの一時期に選択できる選択肢の一つとなることで、より多くの意欲的な人材が挑戦しやすくなります。

重要なのは、単一の成功モデルを押し付けるのではなく、個々の社員が自律的にキャリアをデザインできるような多様な選択肢を提示することです。

魅力的で持続可能な管理職像を提示するために

未来に向けて優秀な管理職を確保するためには、企業が「魅力的で持続可能な管理職像」を提示することが不可欠です。

そのためには、管理職の「処遇の見直し」と「役割の再定義」が喫緊の課題となります。

責任の重さや業務負担に見合った報酬体系、例えば、成果に基づいたインセンティブの強化や、役職手当の適正化などが挙げられます。

また、約8割がプレイングマネージャーである現状を鑑み、マネジメント業務とプレイヤー業務の最適なバランスを再検討し、過度な負担を軽減するための組織体制の整備も必要です。

さらに、未来を見据えた「計画的な人材育成」を強化し、早期から若手社員を管理職候補として育成するプログラムを充実させることも重要です。

最新のマネジメントスキル、DXに関する知識、ダイバーシティマネジメントなど、時代に即した研修を提供することで、管理職としての成長機会とやりがいを明確に示せます。

企業がこれらの対策を講じることで、管理職というキャリアパスが再び魅力的な選択肢となり、次世代のリーダーたちが自信を持ってその役割を担えるような、持続可能な組織へと進化していくことが期待されます。