プレイングマネージャーの業務実態とその影響

プレイングマネージャーとは？その定義と役割

プレイヤーとマネージャー、二つの顔を持つ存在

プレイングマネージャーとは、その名の通り、自身も現場のプレイヤーとして実務を担当しながら、同時にチームや部下をまとめ上げるマネージャーとしての役割も兼ねる人材を指します。
主に組織の中間層、特に課長クラスに多く見られる役職であり、近年その数は著しく増加傾向にあります。

彼らは、日々の業務で高いパフォーマンスを求められる「個人」としての側面と、チーム全体の目標達成を導き、部下を育成する「組織の管理者」としての側面という、全く異なる二つの責任を同時に負っています。
この二つの役割を両立させることは容易ではありませんが、現代のビジネス環境においては不可欠な存在となりつつあります。

現場の状況を肌で感じているからこそ、的確な指示や具体的なアドバイスが可能であり、部下にとっては最も身近で頼りになる存在でもあります。
しかし、その多岐にわたる職務は、ときに大きな負担と葛藤を生み出す要因ともなり得ます。

なぜ今、プレイングマネージャーが増えているのか？

プレイングマネージャーが増加している背景には、いくつかの社会的な要因と企業構造の変化が挙げられます。
最も大きな要因の一つが、少子高齢化や労働人口の減少に伴う「人手不足」です。
多くの企業で人員が限られているため、マネージャーが純粋なマネジメント業務のみに専念することは難しく、プレイヤー業務を兼務せざるを得ない状況が常態化しています。

また、組織が変化の激しい時代に対応するため、迅速な意思決定と実行が求められるようになったことも要因です。
優秀なプレイヤーに、いち早くマネジメントの役割を担わせることで、現場のスピード感を保ちながら組織を強化しようとする動きが見られます。

現代の組織構造においては、マネージャーがプレイヤー業務とマネジメント業務を両立させることが前提となっている場合も多く、もはや「プレイングマネージャーの時代」と呼べる状況です。
これは、単なる一時的なトレンドではなく、今後の日本企業のスタンダードとなっていく可能性を秘めています。

現代の組織におけるプレイングマネージャーの重要性

プレイングマネージャーは、現代の組織において非常に重要な役割を担っています。
彼らは現場の最前線で業務に携わっているため、顧客や市場のニーズ、現場の課題などを肌感覚で理解しています。
この深い現場理解は、戦略的な意思決定や具体的な施策立案において、大きな強みとなります。

また、部下にとっては、マネジメント層でありながらも同じ目線で業務に取り組む「先輩」や「ロールモデル」としての側面も持ち合わせています。
自身の経験に基づいたアドバイスや指導は、部下の成長を力強く後押しし、チーム全体のスキルアップに貢献します。

経営層と現場の橋渡し役としても機能し、トップダウンの指示を現場の実情に合わせて調整し、逆に現場の声を経営層に届ける重要な役割も果たします。
このように、プレイングマネージャーは、組織の円滑な運営と成長に欠かせない、多面的な価値を提供する存在と言えるでしょう。

プレイングマネージャーの業務割合：理想と現実

マネージャーの約9割がプレイングマネージャーの現実

プレイングマネージャーの存在は、もはや特別ではありません。
リクルートワークス研究所が2019年に実施した調査によると、マネージャーの実に約87.4%がプレイングマネージャーであることが明らかになっています。
この数字は、ほとんどのマネージャーがプレイヤー業務とマネジメント業務を兼務しているという、現代の企業の実態を色濃く反映しています。

つまり、純粋なマネジメント職として機能しているマネージャーはごく少数であり、多くの管理職が現場の業務にも深く関与しているのが現状です。
これは、人手不足や生産性向上の要請、そして組織のスリム化といった背景が複合的に絡み合って生じた結果と言えるでしょう。

この事実は、企業がプレイングマネージャーの役割を正しく理解し、彼らが抱える課題に対する適切な支援策を講じることの喫緊の必要性を示しています。
もはや、「プレイングマネージャーであること」が当たり前になっている現代において、その業務実態を深く掘り下げていくことが不可欠です。

プレイヤー業務に費やす時間の実態

マネージャーがプレイング業務にどの程度の時間を費やしているのか、その実態は驚くべきものです。
前述の調査結果によると、管理職がプレイヤー業務に費やす時間の割合は、約85%が「3割以上」と回答しており、さらに約3割の管理職が「5割以上」を占めていることが判明しています。

これは、多くのプレイングマネージャーが、本来のマネジメント業務、すなわち部下育成、戦略立案、チーム目標管理といった業務に十分な時間を割けていない可能性を示唆しています。
半数近くの時間をプレイヤー業務に費やすとなると、マネジメントに使える時間は限られ、その質にも影響が出かねません。

理想的には、マネジメント業務に重きを置きつつ、現場感も保つようなバランスが望ましいとされますが、現実はプレイヤー業務の比重が非常に高いことが浮き彫りになっています。
このような時間配分の偏りは、プレイングマネージャー自身の負担増大だけでなく、チーム全体のパフォーマンスや部下の成長機会にも大きな影響を及ぼすことになります。

業務割合がチーム成果に与える影響

プレイングマネージャーの業務割合は、チームの成果に直接的な影響を与えることが指摘されています。
興味深いことに、プレイングマネージャーの業務割合が適切であれば、チームの成果を高めることができるという調査結果も存在します。
現場の状況を把握し、的確な判断を下せるマネージャーが適度なプレイングを行うことは、チームに良い影響をもたらすことがあります。

しかし、そのバランスが崩れると状況は一変します。
具体的には、プレイング業務の割合が3割以上になると、チームの業績が下がるというデータが示されています。
これは、プレイヤー業務の比重が高くなりすぎることで、マネジメント業務がおろそかになり、結果としてチーム全体のパフォーマンスが低下してしまうことを意味します。

マネージャーがプレイヤーとして過度に貢献しようとするあまり、本来の部下育成やチーム全体の戦略策定、目標管理といった重要な役割が疎かになることで、長期的にはチームの成長を阻害するリスクがあるのです。
企業は、プレイングマネージャーの最適な業務割合を見極め、それを実現するための環境整備に注力する必要があります。
（出典：リクルートワークス研究所 2019年調査）

多岐にわたるプレイングマネージャーの現場：業種・組織別事例

中小企業におけるプレイングマネージャーの奮闘

中小企業において、プレイングマネージャーは組織運営の中核を担う、極めて重要な存在です。
限られた人的リソースの中で、マネジメント層も現場の最前線でプレイヤーとして活躍することが日常茶飯事となっています。
彼らは、自社の製品やサービスに関する深い知識と経験を持ち、時に営業、時に開発、時にカスタマーサポートと、多岐にわたる業務を兼務することが少なくありません。

中小企業のプレイングマネージャーは、大企業に比べて経営層との距離が近く、経営戦略の策定から現場での実行までを一貫して担当するケースも多々あります。
これにより、迅速な意思決定と小回りの利く対応が可能となる一方で、個人の業務負担は非常に大きくなりがちです。

彼らには、特定の専門性だけでなく、幅広い業務に対応できる汎用性と、予期せぬトラブルにも臨機応変に対応する柔軟性が求められます。
中小企業の成長は、こうしたプレイングマネージャーたちの奮闘と献身に大きく支えられていると言えるでしょう。

IT・スタートアップ企業における迅速な意思決定

IT業界やスタートアップ企業では、市場の変化が非常に速く、常に新しい技術やトレンドを取り入れながら事業を推進していく必要があります。
このような環境において、プレイングマネージャーは、現場の最前線で技術や市場動向を把握しつつ、同時にチームの方向性を示し、迅速な意思決定を下す役割を担います。

彼らは、自らもエンジニアやプロジェクトマネージャーとして手を動かしながら、新しい機能の開発やサービスの改善をリードします。
その一方で、部下の育成やプロジェクトの進捗管理、チーム内のコミュニケーション活性化にも注力しなければなりません。
プレイヤーとしての専門性と、マネージャーとしての戦略眼の両方が、高いレベルで求められるのが特徴です。

フラットな組織文化を持つスタートアップでは、プレイングマネージャーが若手社員のロールモデルとなり、自身の背中を見せることでチーム全体の成長を促進するケースも多く見られます。
彼らの迅速かつ的確な判断が、企業の競争力と成長スピードを左右すると言っても過言ではありません。

伝統的大企業における役割の複雑化

伝統的な大企業においても、組織のスリム化や若手育成の観点から、プレイングマネージャーの役割は増加傾向にあります。
しかし、大企業特有の階層が厚い組織構造や、確立された業務プロセスの中で、プレイングマネージャーが果たす役割はより複雑になる傾向があります。

大企業のプレイングマネージャーは、自身の担当する業務をこなしながら、部署内のマネジメントはもちろんのこと、他部門との連携や調整、時には社内政治も考慮に入れた立ち回りが必要とされます。
確立された評価制度やキャリアパスの中で、プレイヤーとしての成果とマネージャーとしての成果のバランスを取りながら、自身の存在価値を示さなければなりません。

従来のトップダウン型マネジメントからの転換期にある企業では、プレイングマネージャーが新たなリーダーシップ像を体現し、組織変革の推進役となることが期待されています。
しかし、その一方で、既存の業務慣習との衝突や、役割の曖昧さからくるストレスに直面することも少なくなく、企業側による明確なサポート体制が求められています。

プレイングマネージャーが抱える課題と部下育成への影響

増大する業務量と労働時間、そしてストレス

プレイングマネージャーが直面する最も顕著な課題の一つは、増大する業務量です。
プレイヤーとして自身の目標を達成するための実務をこなしつつ、マネージャーとして部下の管理、育成、目標設定、評価、そしてチーム全体の進捗管理や問題解決までを担わなければなりません。

これらの業務を両立させることは容易ではなく、結果として長時間労働が常態化する傾向にあります。
業務量が過多になることで、プライベートな時間を確保することが難しくなり、ワークライフバランスの崩壊を招くことも少なくありません。

このような状況は、身体的・精神的な疲労の蓄積に繋がり、過重なストレスを引き起こす大きな要因となります。
燃え尽き症候群や、最悪の場合には心身の健康を損なうリスクもはらんでおり、プレイングマネージャーの負担軽減は喫緊の課題と言えるでしょう。

曖昧になりがちな役割と評価基準

プレイングマネージャーの役割が多岐にわたるがゆえに、その役割や期待値、さらには評価基準が曖昧になりやすいという課題も存在します。
プレイヤーとしての個人の成績が明確に数値化されやすい一方で、マネージャーとしての部下育成の成果やチームへの貢献度は、定量的に評価することが難しい場合があります。

多くの企業では、個人の売上目標達成やプロジェクト完遂といったプレイヤーとしての成果が重視されがちであり、マネジメントの成果が正当に評価されていないと感じる管理職も少なくありません。
これにより、プレイングマネージャーは「どちらの役割に注力すべきか」という葛藤を抱え、モチベーションの低下や不公平感を感じてしまうことがあります。

役割の曖昧さは、部下にとっても「上司が何を優先しているのか」が見えにくくなる原因となり、チーム全体の方向性を見失わせる可能性もあります。
企業は、プレイングマネージャーに対する明確な役割定義と、プレイヤーとマネージャー双方の側面を適切に評価できる制度の確立が求められます。

部下育成に割けない時間とマネジメントスキル不足

プレイヤー業務の比重が高いために、プレイングマネージャーが部下育成に十分な時間を割くことができないという問題は深刻です。
日々の業務に追われ、部下との定期的な面談やキャリア相談、OJT（On-the-Job Training）といった育成の機会が後回しになりがちです。

また、多くのプレイングマネージャーは、プレイヤーとして優秀であったために管理職に抜擢された経緯があります。
しかし、プレイヤーとしてのスキルとマネジメントスキルは全く異なるものであり、後者のスキルが不足しているケースも少なくありません。
企業側も、マネジメントスキル向上のための体系的な研修や育成プログラムを提供できていないことが多く、育成が追いついていないのが現状です。

部下育成への時間不足やスキル不足は、チーム全体の成長を停滞させ、若手社員の離職率を高めるリスクもはらんでいます。
長期的に見れば、後継者不足や組織力の低下を招くことにも繋がりかねず、プレイングマネージャーのマネジメント能力向上と育成機会の確保は、企業の持続的成長のために不可欠な要素と言えるでしょう。

プレイングマネージャーとして成功するためのポイント

明確な役割設定と公正な評価制度

プレイングマネージャーがその能力を最大限に発揮し、成功するためには、まず企業側がその役割を明確に定義することが不可欠です。
プレイヤーとして期待する具体的な成果と、マネージャーとして期待する部下育成、チーム目標達成、組織貢献といった側面を明確に言語化し、両者のバランスを意識した目標設定を行う必要があります。

これに加えて、公正な評価制度の整備が重要です。
個人の成績だけでなく、部下の成長度合い、チーム全体のパフォーマンス向上、業務プロセスの改善といったマネジメントの成果も適切に評価する仕組みを構築しましょう。
評価基準の透明性を確保し、プレイングマネージャー自身が「マネジメントの貢献も正当に評価されている」と納得できる制度であることが、モチベーション維持の鍵となります。

例えば、マネジメントに特化したKPI（重要業績評価指標）を設定したり、部下からの多面評価（360度評価）を導入したりすることも有効な手段です。
明確な役割と公正な評価は、プレイングマネージャーが迷いなく業務に集中し、リーダーシップを発揮するための土台となります。

マネジメントスキル向上のための育成機会

プレイヤーとして優秀な人材が、必ずしも優れたマネージャーであるとは限りません。
マネジメントには、コミュニケーション能力、コーチングスキル、目標設定能力、問題解決能力、リーダーシップなど、プレイヤーとは異なる専門的なスキルが求められます。
そのため、プレイングマネージャーには、これらのスキルを体系的に習得するための育成機会を提供することが不可欠です。

具体的には、外部の専門家を招いたマネジメント研修や、リーダーシップトレーニングプログラムの導入が効果的です。
また、経験豊富な先輩マネージャーによるメンター制度を設けたり、定期的な「マネージャー同士の勉強会」を開催して成功事例や課題を共有する場を提供することも、実践的なスキルアップに繋がります。

マネジメントスキルは一朝一夕に身につくものではありません。
企業は長期的な視点に立ち、継続的な学習と成長を支援する文化を醸成することで、プレイングマネージャーが自信を持ってマネジメント業務に取り組めるようサポートしていくべきです。

業務効率化と権限移譲で負担を軽減

プレイングマネージャーの過度な業務負担を軽減するためには、業務プロセスの見直しと、適切な権限移譲が非常に有効な手段となります。
まず、チーム全体の業務フローを分析し、無駄な作業や非効率なプロセスがないかを確認し、デジタルツールの導入などで業務効率化を図ることが重要です。
これにより、プレイヤー業務にかかる時間を削減し、マネジメントに充てる時間を創出できます。

次に、部下への適切な権限移譲を積極的に推進しましょう。
プレイングマネージャーが全てを抱え込むのではなく、部下のできる範囲で裁量と責任を与えることで、部下の成長を促しつつ、自身の業務負担を軽減することができます。
これは、部下のエンゲージメントを高め、チーム全体の自律性を高める上でも非常に有効なアプローチです。

ただし、権限移譲は丸投げではなく、適切なサポートとフィードバックが伴うべきです。
経営層も、プレイングマネージャーの負担軽減に向けた取り組みを全面的に支援し、信頼に基づいた環境を構築することが、最終的に組織全体の生産性向上と持続的成長に繋がるでしょう。