プレイングマネージャーの苦悩：辛さと負担を乗り越えるためのヒント

プレイングマネージャーが「辛い」「大変」と感じる理由

業務量の増加と長時間労働の現実

プレイングマネージャーが感じる辛さの根源には、プレイヤーとしての実務とマネジメント業務という二重の責任があります。
プレイヤーとして自身の目標達成に努めながら、同時にチーム全体の目標達成を管理し、部下の育成も行わなければなりません。
参考情報によると、多くのマネージャーがこの二つの業務を兼務しており、そのうち約3割がプレイング業務に仕事時間の50%以上を費やしているという実態が報告されています。（出典：参考情報）

この状況は必然的に業務量の増加を招き、結果として月間200時間以上の長時間労働に陥るケースも少なくありません。
朝から晩まで実務に追われ、マネジメント業務は後回しになりがちです。
残業や休日出勤が常態化することで、身体的・精神的な疲労は蓄積し、ワークライフバランスを保つことが極めて困難になります。
「プレイヤーとして成果を出しつつ、チーム全体を導く」という理想と、限られた時間の中でどちらも中途半端になってしまう現実とのギャップが、プレイングマネージャーの疲弊を加速させているのです。

役割と評価の曖昧さがもたらす不満

プレイングマネージャーは、部門の業績達成という「成果への責任」と、部下の育成・成長という「育成への責任」の双方を負っています。
この二つの責任は非常に大きく、役割が肥大化しやすいという課題を抱えています。
さらに深刻なのは、これらの多岐にわたる役割に対する評価基準が曖昧になりがちである点です。（出典：参考情報）

「プレイヤーとしての実績」と「マネジメント能力」、組織がどちらをより重視して評価するのかが不明確な場合、プレイングマネージャーは自身の努力が正当に評価されていないと感じやすくなります。
例えば、個人の売上目標は達成しても、部下育成の成果が見えにくいといった理由で評価が伸び悩むこともあります。
評価の曖昧さは、モチベーションの低下を招き、仕事への意欲を失わせるだけでなく、自身のキャリアパスに対する不安感をもたらし、結果として組織への不満に繋がる大きな要因となるのです。

マネジメントスキル不足と「任せる」難しさ

多くのプレイングマネージャーは、プレイヤーとして優秀であったことが昇進の理由であることが少なくありません。
しかし、優れたプレイヤーであることと、優れたマネージャーであることは全く異なるスキルセットを必要とします。
昇進後、マネジメントスキルや、部下を育成しチームを動かすマインドセットの面でギャップを感じるプレイングマネージャーは少なくありません。（出典：参考情報）

特に、「信頼して任せる」というマインドセットへの転換は非常に難しいものです。
自分でやった方が早い、部下に任せて失敗するリスクを避けたい、といった考えから、どうしてもプレイング業務の比率を高くしてしまいがちです。
結果として、部下には成長の機会が与えられず、マネージャー自身の業務負担も減りません。
この「任せられない」状況が、プレイングマネージャーがさらにプレイング業務に深く関与する悪循環を生み出し、疲弊の一因となっているのです。

「名ばかり管理職」になってしまうプレイングマネージャーの現実

管理職の責任とプレイヤー業務の板挟み

プレイングマネージャーは、管理職としての重要な責任、すなわちチームの目標達成や部下育成の責任を負っています。
しかし、その一方で、自身もプレイヤーとして最前線で実務をこなし、個人の目標達成にもコミットしなければならないという板挟みの状態にあります。
この状況はしばしば「名ばかり管理職」と称され、実態として管理職としての権限や時間的余裕が十分に与えられないまま、過度な業務を強いられている現実を示しています。

労働基準法において、管理監督者は労働時間、休憩、休日に関する規定の適用外とされることがありますが、これはあくまで職務内容、責任と権限、勤務態様、賃金などから総合的に判断されるべきものです。（出典：労働基準法）
しかし、実態としては、名ばかり管理職が長時間労働を強いられながらも、管理職手当がそれに見合わないというケースも少なくありません。
管理職としての責任だけが先行し、その地位に見合う権限や待遇、そして最も重要な「マネジメントに専念できる環境」が与えられないことが、彼らの苦悩を一層深めています。

部下育成に割けない時間と機会の喪失

プレイング業務に多くの時間を費やしているプレイングマネージャーは、必然的に部下の育成に十分な時間を割くことができません。
部下との定期的な1on1ミーティング、個別のフィードバック、キャリアパスに関する相談、スキルアップのためのOJTなど、マネージャーが本来果たすべき重要な育成機能が疎かになりがちです。
参考情報でも、マネジメントスキル不足が課題として挙げられていますが、これはマネジメントを行う時間自体が不足していることにも起因します。

結果として、部下は成長の機会を十分に得られず、チーム全体のスキルレベル向上や生産性向上にも繋がりません。
また、マネージャーが多忙であるために部下とのコミュニケーションが不足し、信頼関係の構築が困難になることもあります。
これは部下のモチベーション低下や、チームの一体感の欠如といった形で、組織全体のパフォーマンスに悪影響を及ぼすことになります。

組織全体への悪影響と管理職志望者の減少

プレイングマネージャーの過度な負担と、それに伴う「名ばかり管理職」の現実は、組織全体にも深刻な影響を与えます。
特に懸念されるのは、将来のリーダー候補となる若手社員が、管理職の道を敬遠する傾向にあることです。
参考情報でも「管理職になりたい人が減少」していると指摘されているように、現状のプレイングマネージャーの苦労を目の当たりにすることで、「管理職になりたくない」という意識が広まってしまいます。

管理職を目指す社員が減少すれば、組織は将来のリーダーシップを担う人材の確保に苦慮することになります。
これは組織の持続的な成長を阻害するだけでなく、イノベーションの停滞や、組織文化の継承が困難になるといった負のサイクルを生み出しかねません。
優秀な人材が管理職を忌避し、よりバランスの取れた働き方を求めて他社へ流出するリスクも高まります。

プレイングマネージャーの「中途半端」感と「疲弊」の連鎖

プレイヤーとしての物足りなさとマネージャーとしての未熟さ

プレイングマネージャーは、プレイヤーとしての自身の目標達成と、マネージャーとしてチームを導き部下を育成するという役割の間で揺れ動きます。
「もっとプレイヤーとして成果を出したいのに、マネジメント業務に時間を取られる」「マネージャーとして部下を十分に育成できていない」といったどちらの役割に対しても「中途半端」だと感じてしまう心理状態に陥りがちです。
この葛藤は、自己肯定感の低下を招き、深いストレスの根源となります。

例えば、重要なプロジェクトのデリバリー時期に、自身もプレイヤーとして深く関わりたい気持ちと、部下に任せて全体を俯瞰すべきという責任感の狭間で板挟みになります。
結果的にどちらの役割も満足いく形で全うできないと感じ、達成感よりも焦燥感や無力感に苛まれることが多くなります。
この「中途半端」感は、仕事へのモチベーションを低下させ、自身の存在意義を見失わせる原因にもなりかねません。

精神的・肉体的疲労が引き起こす悪循環

長時間労働と多重の責任は、プレイングマネージャーに慢性的な精神的・肉体的疲労をもたらします。
物理的な疲労はもちろんのこと、常に複数のタスクと責任を抱えることによる精神的な負荷は計り知れません。
参考情報でも「業務量の増加と長時間労働」が課題として挙げられていますが、これは単に体を酷使するだけでなく、心にも大きな負担をかけています。

疲労が蓄積すると、判断力の低下、集中力の散漫、些細なミスが増えるといった形でパフォーマンスの低下を引き起こします。
さらに、十分な休息が取れないことで、気分が落ち込みやすくなったり、イライラしやすくなったりするなど、感情のコントロールが難しくなることもあります。
このような状態が続けば、厚生労働省も警鐘を鳴らすようにメンタルヘルス不調のリスクが増大し、心身の健康を大きく損なうことにも繋がりかねません。（出典：厚生労働省）

組織へのエンゲージメント低下と離職リスク

自身の状況がなかなか改善されないことへの諦めや、組織への不満が募ることで、プレイングマネージャーの組織へのエンゲージメントは徐々に低下していきます。
「このままでは自分の心身がもたない」「もっと働きやすい環境があるのではないか」と感じ、組織への貢献意欲が薄れてしまうのは無理もないことです。
参考情報にもあるように、管理職になりたい人が減少している現状は、このエンゲージメント低下が顕著に表れた結果とも言えるでしょう。

最終的には、自身の健康やキャリアを考え、離職を検討するケースも少なくありません。
優秀なプレイングマネージャーの離職は、組織にとって大きな損失です。
残されたメンバーの業務負担が増大し、さらなる疲弊の連鎖を生み出す可能性があります。
組織として、プレイングマネージャーのエンゲージメント低下を放置することは、持続可能な成長を阻害する大きなリスクとなるのです。

プレイングマネージャーが潰れないための具体的な対策

組織的な役割の明確化と公正な評価制度の構築

プレイングマネージャーが抱える根本的な課題を解決するためには、まず組織として彼らの役割を明確化することが不可欠です。
マネージャーに昇進する前の評価・アセスメント制度を導入し、個人の適性を見極めることで、ミスマッチを防ぐことができます。
さらに、役割に応じた公正な評価制度の整備が極めて重要です。

具体的には、プレイヤーとしての成果だけでなく、部下育成やチームの成果を正当に評価する仕組みを導入する必要があります。（出典：参考情報）
部下の成長度合い、チームの離職率の改善、チーム内のエンゲージメント向上など、マネジメントの成果が分かりやすく反映される具体的な指標を設定することで、プレイングマネージャーは自身の貢献が適切に評価されていると感じやすくなります。
これにより、評価への不満を和らげ、モチベーションを維持し、マネジメント業務への意欲を高めることができるでしょう。

業務プロセスの見直しと積極的な権限移譲

プレイングマネージャーの業務負担を軽減するためには、まず現状の業務プロセスの徹底的な見直しが効果的です。
不要な業務の排除やプロセスの簡素化、定型的な報告書や会議の必要性を再評価し、無駄を削減することが求められます。（出典：参考情報）
例えば、形骸化した定例会議を廃止したり、報告書の作成頻度や項目を見直したりするだけでも、時間は大きく削減できます。

さらに重要なのは、プレイングマネージャーが抱え込んでいる業務の中に、部下に任せられる仕事がないか洗い出し、段階的に権限移譲を進めることです。（出典：参考情報）
最初は小さなタスクから始め、部下の能力に合わせて徐々に大きな責任を委譲していくことで、マネージャーは本来担うべき戦略立案や部下育成といった業務に集中できるようになります。
権限移譲は、マネージャーの負担を減らすだけでなく、部下の成長機会を創出し、チーム全体の自律性を高める一石二鳥の対策となるでしょう。

効果的なマネジメント研修とメンタルヘルスケアの推進

マネジメントスキルやマインドセットの不足は、プレイングマネージャーの負担増の一因です。
これを克服するためには、効果的なマネジメント手法を習得し、実践に活かすための研修が不可欠です。
コミュニケーションスキル、コーチング、目標設定、評価フィードバックなど、多岐にわたるマネジメント能力を体系的に学ぶ機会を提供することが重要です。（出典：参考情報）

また、精神的な負担が大きいプレイングマネージャーに対しては、メンタルヘルス対策の推進が欠かせません。
厚生労働省は、労働者の心の健康保持増進のための指針を定めており、事業場におけるメンタルヘルス対策として「セルフケア」「ラインケア」「事業場内産業保健スタッフ等によるケア」「事業場外資源によるケア」の4つのケアを継続的かつ計画的に行うことを推奨しています。（出典：厚生労働省）
これに加え、長時間労働は健康障害を引き起こす恐れがあるため、労働時間の適正な把握と是正措置を講じることが、組織全体の責務として強く求められます。（出典：労働基準法、厚生労働省）

プレイングマネージャーの負担を軽減し、やりがいを見つける方法

自身の役割と貢献を再定義する

プレイングマネージャーが現在の苦悩を乗り越え、再びやりがいを見出すためには、自身の役割と組織への貢献を再定義することが重要です。
単にプレイヤーとして成果を出すだけでなく、マネージャーとしてチーム全体のパフォーマンスを引き出し、部下を成長させるという新たな価値創造に焦点を当てましょう。
自身の行動がチームの成功にどう貢献しているのか、部下の成長にどう繋がっているのかを意識的に振り返ることで、現在の困難な状況を乗り越える原動力となります。

長期的な視点で自身のキャリアを捉え直し、「自分は実務もこなせるリーダーとして、チームを次のステージへと導いている」というポジティブな自己認識を持つことが、ストレス軽減にも繋がり、マネージャーとしての新たな喜びを見出すきっかけとなります。
プレイヤーとしてのスキルは自身の強みとして活用しつつ、それをチーム全体の力に変えることこそが、プレイングマネージャーならではの醍醐味であると理解することが大切です。

上司や同僚、専門機関との連携を強化する

一人で抱え込まず、積極的に周囲に助けを求める姿勢がプレイングマネージャーの負担軽減には不可欠です。
自身の現状や具体的な課題を上司に正直に伝え、具体的なサポート体制の構築を提案する勇気を持ちましょう。
また、同じプレイングマネージャーの立場にある同僚との情報交換は、共感や新たな視点を得る上で非常に有効です。悩みや成功体験を共有することで、孤独感を和らげ、実践的なヒントを得られることもあります。

さらに、必要であれば、外部の専門機関やサービスを積極的に活用することも重要です。
厚生労働省が提供する「こころの耳：働く人のメンタルヘルス・ポータルサイト」など、公的機関が提供する相談窓口やキャリアコンサルタント、メンタルヘルス専門家のアドバイスも有効です。（出典：厚生労働省）
客観的な視点から、効果的な解決策やストレス対処法を提示してくれるだけでなく、時には組織に対する改善提案のきっかけにもなり得ます。

ワークライフバランスを意識した働き方への転換

プレイングマネージャーが持続的に活躍するためには、自身の健康を最優先し、無理な長時間労働を避けることが不可欠です。
仕事とプライベートの境界を意識的に設定し、リフレッシュのための時間を確保することで、心身の健康を保ち、生産性を高めることができます。
例えば、週に一度は定時退社日を設けたり、週末は仕事から完全に離れる時間を作るなど、具体的な行動計画を立てて実践することが効果的です。

組織全体としても、労働時間の適正な管理と、柔軟な働き方の推進は喫緊の課題です。
労働基準法に基づき、管理監督者であっても健康を損なうような長時間労働は避けるべきであり、企業は従業員の健康保持増進義務を負っています。（出典：労働基準法、厚生労働省）
プレイングマネージャー自身が率先してワークライフバランスを実践することで、チームメンバーにも良い影響を与え、より健全で生産性の高い職場環境へと変革していくことができます。
個人の意識変革と組織全体のサポートが相まって、プレイングマネージャーはより充実した働き方を見出すことができるでしょう。