プレイングマネージャーの役割とは？多分野で活躍する現状と課題

プレイングマネージャーの定義と求められるスキル

プレイングマネージャーの基本定義と現代的背景

プレイングマネージャーとは、自らも現場でプレイヤー（実務担当者）として成果を上げながら、同時にチームや部下のマネジメントも担う役職を指します。野球の選手兼監督のように、実務と管理の両方をこなす「二刀流」のポジションと言えるでしょう。この役割は、近年、人手不足や組織のフラット化、人件費削減などを背景に、その重要性を増しています。特に、バブル崩壊以降の景気後退期には、人件費削減の一環として管理職の数が減少し、マネジメントと現場業務を兼任する形態が普及しました。

現代の多くの企業において、プレイングマネージャーはもはや特別な存在ではありません。
リクルートワークス研究所の調査では、2019年時点で約9割のマネージャーがプレイングマネージャーであるという結果が出ており、この働き方が日本の企業文化として常態化していることが伺えます。（出典: リクルートワークス研究所の調査）

労働力人口の減少や組織構造の変化、成果主義へのシフトといった社会経済的な要因が、プレイングマネージャーという役割をより一層不可欠なものとしています。

プレイヤーとしての具体的な役割と重要性

プレイングマネージャーにとって、プレイヤーとしての役割は単なる実務遂行にとどまりません。まず、個人の業績目標達成は最も直接的な貢献です。売上増加や顧客獲得など、自身も最前線で実務に携わり、目標達成に貢献することで、チーム全体のパフォーマンスを底上げします。

さらに重要なのが、現場感覚の維持です。
業務の最前線に立つことで、常に現場の課題や顧客のニーズ、市場の変化を肌で感じることができます。これにより、机上の空論ではない、現実的かつ即応性の高い改善提案や戦略立案が可能となります。

また、プレイヤーとして成果を出す姿は、チームメンバーにとっての手本となります。
自身の高いパフォーマンスが、チーム全体のモチベーション向上やスキルアップに繋がることも少なくありません。現場で培った実践的な知識や経験は、マネジメント業務においても説得力と信頼性を生み出す源泉となります。

マネージャーとしての多岐にわたる役割

プレイングマネージャーは、プレイヤーとしてだけでなく、マネージャーとして多岐にわたる役割を担います。その一つがチームの業績目標達成です。
チーム全体の目標達成に向けてメンバーを統率し、組織としての成果を最大化することが求められます。

次に重要なのが部下育成と人材開発です。
メンバー一人ひとりの得意・不得意を把握し、OJT（On-the-Job Training）などを通じて個々の成長を促します。これは単なるスキル指導だけでなく、キャリアパスの支援やモチベーション管理も含まれます。

また、チームマネジメントと目標管理も不可欠な役割です。
チーム全体の目標設定や進捗管理を行い、メンバーの業務状況を常に把握しながら、適切なサポートやリソース調整を行います。例えば、業務が滞っているメンバーがいれば、積極的にアドバイスを与えたり、他のメンバーに協力を促したりすることもあります。
最後に、プレイングマネージャーは組織とチームの架け橋としての役割も果たします。チームを代表する立場として、上層部の意向をチームに伝え、チームの状況や課題を組織全体にフィードバックすることで、円滑なコミュニケーションと連携を促進します。

多様な職種におけるプレイングマネージャーの事例

IT・テクノロジー業界での活躍

IT・テクノロジー業界では、プレイングマネージャーの活躍が特に顕著です。例えば、ソフトウェア開発チームにおけるリードエンジニア兼プロジェクトマネージャーがその典型例です。彼らは自身もコードを書き、システムの設計に深く関わりながら、同時にプロジェクトの進捗管理、メンバーのタスクアサイン、技術的な課題解決、そしてクライアントとの折衝も行います。

このような役割では、最新の技術トレンドを追い続けながら、開発プロセスの最適化やチームメンバーのスキルアップを支援する能力が求められます。
SaaS企業においては、セールスマネージャー兼トップセールスもまたプレイングマネージャーの一例です。

彼らは自身が営業目標を達成するために顧客訪問や提案活動を行いながら、チーム全体の売上目標達成に向けてメンバーの指導や商談戦略の策定を担います。
技術的な専門性と顧客折衝能力、そしてチームを動かすマネジメント能力が同時に問われる環境と言えるでしょう。

サービス・小売業界における実践

サービス・小売業界でも、プレイングマネージャーは店舗運営の要として活躍しています。店舗の店長兼現場スタッフは、まさにこの役割を体現しています。彼らはレジ打ち、品出し、接客といった日々の店舗業務に自ら携わりながら、アルバイトやパートスタッフのシフト管理、売上目標の達成に向けた戦略立案、在庫管理、そして顧客からのクレーム対応まで多岐にわたる業務をこなします。

彼らが現場に立つことで、顧客の生の声やスタッフの働きぶりを直接把握し、サービス改善や店舗運営の効率化に即座に繋げることができます。
また、複数の店舗を管轄するエリアマネージャー兼SV（スーパーバイザー）もプレイングマネージャーの一種です。

彼らは担当エリアの売上向上を目的として、各店舗の巡回指導や店長への助言を行うだけでなく、自身も主要顧客のフォローや大規模な販促イベントの企画・実行に携わることがあります。
現場での経験とマネジメントの両面から、店舗のパフォーマンス最大化に貢献しています。

コンサルティング・士業分野での二刀流

高度な専門性が求められるコンサルティング業界や士業分野においても、プレイングマネージャーの存在は不可欠です。シニアコンサルタント兼チームリーダーは、クライアントへの戦略提案やプロジェクト実行の中核を担いながら、同時に若手コンサルタントの指導育成、プロジェクトメンバーの管理を行います。彼らは自身の専門知識と経験を活かし、複雑な課題解決に貢献しつつ、チーム全体のパフォーマンスを最大化させる役割を担います。

自身の専門知識を常にアップデートし、最前線で実績を上げ続けることが、チームメンバーからの信頼を得る上でも重要です。
また、法律事務所や会計事務所では、パートナー弁護士・会計士が実務担当者を兼ねるケースも多く見られます。

彼らは自身の顧客案件を担当し、高度な専門業務を遂行しながら、若手弁護士・会計士の指導、事務所の経営戦略立案、人材採用、そしてブランディング活動までを幅広く手掛けます。
専門性の高さと、組織運営、若手育成という多角的な視点が必要とされる、まさに「二刀流」の働き方と言えるでしょう。

プレイングマネージャーが抱える課題と解決策

業務過多と長時間労働の構造的課題

プレイングマネージャーが最も直面しやすい課題の一つが、業務過多とそれに伴う長時間労働です。プレイヤーとしての個人の業績目標と、マネージャーとしてのチーム全体の目標達成・育成責任。これら二つの異なる役割を同時に全うしようとすると、必然的に業務量が増大し、勤務時間が長くなりがちです。特に、目先の成果を優先してプレイヤー業務に注力しすぎると、マネジメントがおろそかになり、結果としてチーム全体のパフォーマンス低下を招くこともあります。

さらに深刻なのは、「マネジメント不足に気づきにくい」という点です。
プレイングマネージャー自身がプレイヤーとしてのスキルで一時的にマネジメントの穴を埋めてしまうことがあり、周囲もその状況に気づきにくい傾向があります。
これにより、マネジメント能力向上への具体的なフィードバックや機会が失われ、根本的な解決が遅れる可能性があります。

**解決策として、組織は以下の点を支援すべきです。**

• **業務の見直しと分担:** チーム内で業務を適切に分担する仕組みを構築し、プレイングマネージャーの負担を軽減します。定期的な業務棚卸しを実施し、不要な業務の削減も検討します。
• **ツールの活用:** スケジュール管理ツール、プロジェクト管理ツール、コミュニケーションツールなどを積極的に導入・活用し、業務効率を向上させます。特に、定型業務や情報共有の自動化は有効です。

役割の曖昧さと評価の難しさ

プレイングマネージャーは、「プレイヤーとしての成果責任」と「マネージャーとしての育成・チーム成果責任」という、時に相反する二つの責任を同時に負います。この役割のあいまいさは、具体的な行動指針を立てる上で混乱を生じさせ、結果的にどちらの役割も中途半端になってしまうリスクがあります。例えば、目先の目標達成のために、本来時間をかけるべき部下育成の時間を削ってしまうといった状況が発生しやすくなります。

このような状況は、人事評価の難しさにも直結します。
プレイヤーとしての個人の業績と、マネージャーとしてのチーム全体の業績や部下育成の貢献度を、どのようにバランス良く評価すべきか明確な基準がないと、評価される側も不満を抱きやすくなります。
モチベーションの低下や、マネジメント業務への意識の希薄化にも繋がりかねません。

**この課題に対する解決策は以下の通りです。**

• **プレイング業務の割合設定:** プレイング業務の割合を一定範囲内（例：30%以内）に抑える目標設定を行うことで、マネジメント業務に十分な時間を確保できるようにします。組織として理想的な比率を提示し、それに沿った目標設定を促します。
• **評価基準の明確化:** プレイヤーとしての成果とマネージャーとしての成果（チーム目標達成度、部下育成度、エンゲージメント向上など）のバランスを考慮し、明確な評価基準を設定します。評価シートにそれぞれの項目を設け、具体的な達成度を測れるようにすることが重要です。

マネジメントスキル不足への対応

プレイヤーとして優秀であったとしても、マネジメントスキルは全く異なる能力です。
プレイングマネージャーは、部下育成、チーム目標設定、進捗管理、モチベーション向上、フィードバック、コーチングなど、多岐にわたるマネジメントスキルを高いレベルで維持・向上させることが求められます。しかし、日々の業務に追われる中で、これらのスキルを体系的に学ぶ機会が不足しているケースも少なくありません。

特に、中間管理職としてのプレイングマネージャーは、上層部と部下の板挟みになりやすく、コミュニケーション能力や調整能力も求められます。
これらのスキルが不足していると、チーム内の不和や生産性低下、さらにはメンバーの離職に繋がる可能性もあります。

**組織は、マネジメント能力の向上支援に注力すべきです。**

• **研修・教育制度の整備:** マネジメントに関する知識や経験を積むための研修制度（リーダーシップ研修、コーチング研修、評価者研修など）を体系的に構築し、継続的な学習機会を提供します。
• **ロールモデルの活用:** 組織内で成果を出しているプレイングマネージャーをロールモデルとして示し、彼らの業務の進め方や行動を具体的に学ぶ機会を提供します。OJTの機会を創出し、経験豊富な上司や先輩から直接指導を受けられる環境も有効です。
• **定期的な面談とフィードバック:** 上司や人事担当者が定期的にプレイングマネージャーと面談を行い、業務上の悩みや困っていることを丁寧に聞き出します。客観的な視点からのフィードバックや内省を促すことで、自己認識を高め、マネジメント能力の向上に繋げます。

プレイングマネージャーのキャリアパスと育成

キャリアパスの多様性とその魅力

プレイングマネージャーの経験は、その後のキャリアパスにおいて非常に多様な選択肢と魅力をもたらします。一つは、特定の分野における専門性をさらに深める「スペシャリスト」としての道です。現場での経験とマネジメントの視点を持つことで、より高度な技術的課題解決や専門分野でのリーダーシップを発揮できます。例えば、リードエンジニアからチーフアーキテクトへ、トップセールスから営業戦略コンサルタントへ、といったキャリアパスが考えられます。

もう一つは、マネジメントに特化する「ゼネラリスト」としての道です。
チームや組織全体のパフォーマンス向上に責任を持つ部長、事業部長といった上位の管理職を目指すことができます。プレイングマネージャーとして培った現場感覚は、経営層に近いポジションになった際にも、より現実的で効果的な意思決定を行う上で貴重な土台となります。

さらに、新規事業開発や独立起業といった選択肢も考えられます。
現場の課題を肌で知り、チームを動かす経験は、新しいビジネスチャンスを発見し、それを実現するための推進力となります。多岐にわたる経験が、将来のキャリアを豊かにする大きな資産となるでしょう。

効果的な育成プログラムとOJT

プレイングマネージャーを育成するためには、体系的なプログラムと実践的なOJT（On-the-Job Training）が不可欠です。まず、マネジメント研修は基礎的な知識とスキルを習得する上で重要です。リーダーシップ、コーチング、目標設定、フィードバック、ハラスメント対策など、マネジメントに必要な要素を網羅した研修を定期的に実施すべきです。

研修だけでなく、実践的なOJTを通じてスキルを磨くことも重要です。
経験豊富な上司やメンターが、日常業務の中で具体的なアドバイスや指導を行い、実践を通してマネジメント能力を向上させます。例えば、部下との面談への同席、チームミーティングでのファシリテーション指導などが挙げられます。

また、自己啓発の支援も忘れてはなりません。
ビジネス書籍の購入補助、外部セミナーへの参加奨励、資格取得支援など、主体的な学びを促す制度を設けることで、プレイングマネージャー自身の成長意欲を高めます。
定期的な人事評価やフィードバックの機会を通じて、自身の強みと課題を明確にし、成長プランを立てるサポートも重要です。

組織としてサポートすべき環境整備

プレイングマネージャーが最大限に能力を発揮し、成長していくためには、組織全体としてのサポート体制が欠かせません。まず、メンバーの自立促進が重要です。チームメンバーが自律的に業務を遂行できる状態を目指し、プレイングマネージャーがマネジメントに集中しやすい環境を整えます。具体的なタスクの権限委譲や、メンバー間の相互サポート体制の構築が有効です。

次に、役割分担の見直しと適切な権限移譲も必要です。
マネジメント業務の一部を他のメンバーに委任したり、アシスタントを配置したりするなど、プレイングマネージャー一人の負担にならないよう組織でサポートします。例えば、スケジュール調整や資料作成など、定型的な事務作業は他のメンバーがサポートする体制を整えることも考えられます。

さらに、心理的安全性の確保も重要です。
プレイングマネージャーが自身の悩みや課題を率直に相談できる文化を醸成し、失敗を恐れずに挑戦できる環境を作ります。上層部や人事部門との定期的な面談、ピアコーチングの機会提供なども、孤立を防ぎ、心理的なサポートを提供するために有効です。

プレイングマネージャーが活躍する未来

AI・DX時代における役割の変化

AIやデジタルトランスフォーメーション（DX）の進化は、プレイングマネージャーの役割に大きな変化をもたらすでしょう。定型的なデータ入力、報告書作成、簡単な進捗管理といった業務はAIが代替できるようになり、プレイングマネージャーはこれらの作業から解放されることが期待されます。これにより、より戦略的なプレイヤー業務と、人間的なマネジメントに注力できるようになります。

プレイヤーとしては、AIが導き出したデータを分析し、複雑な意思決定を行う役割や、クリエイティブな発想を必要とする業務が増えるでしょう。
マネージャーとしては、AIが代替できない部下育成、エンゲージメント向上、モチベーション管理、キャリアパス支援といった、感情や共感を伴う対人スキルが一層重要になります。

AIをツールとして活用し、データに基づいた客観的な判断を下しつつも、チームメンバーの個性や感情を理解し、そのポテンシャルを最大限に引き出す能力が未来のプレイングマネージャーには求められます。
技術と人間性の融合が、これからのプレイングマネージャーの新たな価値を創造する鍵となるでしょう。

多様な働き方とプレイングマネージャー

リモートワーク、フレックスタイム、副業、ギグワークなど、現代の働き方はますます多様化しています。このような環境下において、プレイングマネージャーの役割は、チームをまとめ、個々のパフォーマンスを最大限に引き出す上でますます重要になります。物理的に同じ場所にいないチームメンバーとの連携を密にし、個々の状況に合わせた柔軟なマネジメントが求められるためです。

オンラインでのコミュニケーションスキルや、非同期型コミュニケーションの設計能力が不可欠となります。
また、メンバーの自律性を尊重しつつ、明確な目標設定と適度な進捗管理を行うことで、各自が最高のパフォーマンスを発揮できる環境を構築する力が求められます。

多様なバックグラウンドを持つメンバーを理解し、それぞれの強みを活かすダイバーシティマネジメントの視点も重要です。
プレイングマネージャーは、異なる働き方を許容しながらも、チームとしての結束力を高め、共通の目標に向かって推進する役割を担い、組織の柔軟性とレジリエンス（回復力）を高める存在となるでしょう。

組織成長の鍵としてのプレイングマネージャー

プレイングマネージャーは、その現場感と全体視野という二つの強みを持つことで、組織成長の重要な鍵となります。現場の最前線で得られる顧客ニーズや市場の動向、競合の動きといった生の情報は、組織の戦略立案やイノベーション創出に不可欠です。同時に、マネージャーとしての全体視野を持つことで、その情報を組織全体の目標と結びつけ、具体的な行動へと落とし込むことができます。

彼らは、トップダウンの戦略を現場レベルで実行可能な計画に変換し、現場からのフィードバックを上層部に正確に伝える「翻訳者」としての役割も果たします。
この両利きの経営スタイルが、企業の変化対応力とイノベーション創出能力を飛躍的に高めます。

プレイングマネージャーは、組織と個人双方の成長エンジンとして機能します。
メンバーを育成し、チームの生産性を向上させることで組織全体の力を底上げし、自らもプレイヤーとして貢献することで具体的な成果を生み出します。
未来の企業において、プレイングマネージャーは単なる中間管理職ではなく、持続的な成長を牽引する戦略的なパートナーとして、その存在感を一層高めていくことでしょう。