プレイングマネージャーの「無理ゲー」を乗り越える！しんどい現実と改善策

近年、多くの企業で「プレイングマネージャー」という役割が増加しています。現場の業務をこなしながらチームを率いるという二足のわらじを履くことへの負担感や「無理ゲー」と感じる声は後を絶ちません。

本記事では、プレイングマネージャーが直面する課題を深掘りし、その「しんどい現実」を乗り越えるための具体的な改善策について、政府機関の情報を交えながらご紹介します。

プレイングマネージャーはなぜ「無理ゲー」と感じるのか？

業務量の増大と長時間労働の現実

プレイングマネージャーは、その名の通り「プレイヤー」として実務をこなしつつ、「マネージャー」としてチームを管理するという、非常に多岐にわたる業務を同時に担っています。これにより、必然的に業務量が増大し、長時間労働が常態化しやすい状況にあります。

具体的なデータを見ると、その過酷さが浮き彫りになります。2019年の調査では、マネージャーの約9割がプレイングマネージャーであり、そのうちの4割が月間200時間以上の長時間労働をしているという結果が出ています。（出典：本記事の参考情報より）

実務の遂行、部下への指示・指導、目標設定と進捗管理、評価業務、会議への参加など、どれも手を抜けない重要なタスクです。これらを限られた時間の中で効率的にこなすことは至難の業であり、肉体的にも精神的にも大きな負担がかかり、「無理ゲー」と感じる大きな要因となっています。

役割と評価基準の曖昧さ

プレイングマネージャーが抱えるもう一つの深刻な問題は、自身の役割とそれに伴う評価基準が曖昧であることです。プレイヤーとしての個人の成果と、マネージャーとしてのチーム全体の成果、どちらにどれだけの重きを置くべきか、その割合や優先順位が明確に示されていないケースが少なくありません。

企業によっては、マネジメント業務を評価する制度が十分に整備されておらず、結果的にプレイヤーとしての成果がより強く評価される傾向にあることもあります。これにより、マネージャーは「何に注力すべきか」という点で常に迷いを抱え、両方の業務が中途半端な状態に陥りやすくなります。

明確な指針がないままでは、目標設定も難しくなり、自身の働きが正当に評価されていないと感じることも。この曖昧さが、モチベーションの低下や責任の所在の不明瞭さへと繋がり、プレイングマネージャーのストレスを増幅させる要因となっています。

マネジメントスキルの不足と育成機会の欠如

多くの場合、プレイングマネージャーに抜擢されるのは、プレイヤーとして高い実績を上げてきた優秀な人材です。しかし、「プレイヤーとして優秀」であることと「マネージャーとして優秀」であることは、求められるスキルが大きく異なります。

残念ながら、プレイヤーからマネージャーに昇進する際、マネジメントに関する専門的な訓練や育成プログラムを十分に受けられないまま、新たな役割を担うケースが非常に多いのが実情です。そのため、部下の育成、適切なフィードバック、チームビルディング、目標管理といったマネジメントの基本スキルが不足した状態で、手探りで業務を進めざるを得ない状況に陥ります。

マネジメントスキルが不足していると感じながら、部下の指導やチームのパフォーマンス向上に責任を負うことは、大きなプレッシャーとなります。結果として、部下を適切に導けず、チーム全体の成長が停滞するというジレンマを抱え、孤立感を感じることも少なくありません。

プレイングマネージャーの「きつい」実態：忙しさ、キャパオーバー、ストレス

終わらないタスクと精神的疲弊

プレイングマネージャーは、自身の専門業務に加え、チームの目標達成に向けた戦略策定、メンバーの進捗管理、人事評価、部下の相談対応、さらには突発的なトラブルシューティングなど、常に多種多様なタスクに追われています。一つ一つのタスクを深く掘り下げる時間もなく、目の前の業務を次々とこなしていくうちに、一日があっという間に過ぎ去ってしまいます。

このようなマルチタスクの状態が常態化すると、一つのことに集中する時間がなくなり、思考が浅くなったり、ケアレスミスが増えたりするリスクが高まります。また、常に頭の中が複数の業務で占められているため、精神的な余裕がなくなり、強い疲労感やストレスが蓄積していきます。結果として、燃え尽き症候群のような状態に陥り、心身の健康を損なうケースも少なくありません。

自分のキャパシティを超えた業務量を抱え続けることは、働く意欲の低下や、最悪の場合、心身の不調による休職・離職にも繋がりかねません。

名ばかり管理職問題と労働条件の不透明性

プレイングマネージャーの中には、「名ばかり管理職」として扱われているケースも少なくありません。これは、役職上は管理職とされていながらも、労働基準法で定める「管理監督者」の要件を満たしていないにもかかわらず、残業手当などが支払われないといった問題です。

「管理監督者」とは、職務内容、責任と権限、勤務態様、賃金等の待遇といった複数の要素から実態に基づいて判断されます。例えば、自分の裁量で労働時間を決められない、部下を評価・指導する権限がない、役職手当が残業代に満たないといった場合、実質的には一般社員と変わらないとみなされることがあります。（出典：本記事の参考情報より）

このような状況では、長時間労働に見合う正当な対価が得られないため、従業員は不公平感や不満を抱えやすくなります。結果として、企業へのエンゲージメントが低下し、モチベーションの喪失、ひいては離職へと繋がるリスクを孕んでいます。

メンタルヘルスリスクの高まり

プレイングマネージャーが直面する過度な業務負担、役割の曖昧さ、人間関係の悩み、そして責任の重圧は、極めて高いストレス要因となります。これらが複合的に作用することで、メンタルヘルスの不調を訴えるケースが増加しています。

厚生労働省もメンタルヘルス対策の推進を重要視しており、働く人のストレス軽減に取り組むよう促しています。しかし、プレイングマネージャー自身が多忙であるため、自分自身のメンタルケアを後回しにしてしまいがちです。ストレスチェック制度があっても、高ストレス者が面談を勧められても、時間がないと応じられないこともあります。

精神的な負担が蓄積すると、集中力の低下、不眠、食欲不振といった症状が現れ、うつ病や適応障害などの精神疾患へと発展する可能性もあります。組織全体として、プレイングマネージャーが孤立せず、適切なサポートを受けられる環境を整備することが喫緊の課題と言えるでしょう。

50代プレイングマネージャーが直面する特有の課題

経験とスキルのギャップ：変化への適応

50代のプレイングマネージャーは、長年の業務経験と培ってきた知識・スキルが最大の強みである一方、時代の変化にともなう新たな課題に直面しやすい傾向があります。デジタルトランスフォーメーション（DX）の推進、AI技術の導入、働き方の多様化など、ビジネス環境は常に進化しており、それらへの適応が求められます。

新しいツールやシステム、最新のビジネスモデルを学ぶ必要性に迫られながらも、自身の業務とマネジメント業務で手一杯なため、学習の時間を十分に確保できないジレンマを抱えることがあります。また、デジタルネイティブ世代の若手社員とのスキルギャップを感じ、コミュニケーションや指導方法に戸惑うこともあるかもしれません。

経験豊かなベテランであるからこそ、過去の成功体験が新たな変化への障壁となることもあり、自己変革への意識と、それを支援する企業側の体制が重要となります。

キャリアの閉塞感とモチベーション維持

50代のプレイングマネージャーにとって、定年が視野に入ってくる中で、自身のキャリアパスや今後の働き方について漠然とした不安を抱えることは少なくありません。さらなる昇進の機会が限られてくる一方で、責任や業務負担は変わらず重くのしかかる状況は、モチベーションの維持を難しくさせます。

組織内での役割が固まり、これ以上の大きな変化や挑戦が難しいと感じると、キャリアに対する閉塞感やマンネリが生じやすくなります。自身の経験やスキルを最大限に活かし、組織に貢献したいという意欲はあっても、それが具体的な形で評価されたり、新たな役割に繋がったりしない場合、やりがいを見失ってしまうこともあります。

企業側は、50代マネージャーが持つ豊富な経験を活かせる新たな役割の創出や、セカンドキャリア支援など、将来を見据えた多様なキャリアパスを提供することで、彼らのモチベーション維持と活躍を促す必要があります。

健康問題とワークライフバランスの困難

年齢を重ねるにつれて、体力的な衰えや健康リスクの増大は避けられない現実です。高血圧、糖尿病、目の疲れ、腰痛など、何らかの健康不安を抱えながら業務を遂行している50代プレイングマネージャーは少なくありません。長時間労働は、これらの健康問題をさらに悪化させる要因となります。

また、プライベートにおいても、親の介護や子の独立など、家庭環境の変化によって新たな負担が生じやすい時期でもあります。仕事でのプレッシャーに加え、プライベートでの責任が増すことで、心身の疲労はピークに達しやすくなります。

このような状況では、ワークライフバランスの実現は極めて困難になります。企業は、健康診断の徹底、人間ドックの推奨、ストレスチェックの活用に加え、柔軟な働き方の導入や健康経営への取り組みを強化することで、50代プレイングマネージャーが安心して長く活躍できる環境を整備することが求められます。

「プレイングマネージャーはいらない」は本当？デメリットと解決の糸口

生産性低下と組織成長の停滞

プレイングマネージャー制度が抱える最も大きなデメリットの一つは、個人および組織全体の生産性低下を招くリスクです。マネージャーが自身の業務に追われ、部下への適切な指導や育成、チーム全体の戦略立案に十分な時間を割けない場合、個々のメンバーのスキルアップが滞り、結果としてチームのパフォーマンスが低下します。

また、マネージャーの視点がプレイヤー業務に偏りがちになることで、より広範な視点での意思決定や、中長期的な組織成長に向けた戦略が手薄になることも考えられます。イノベーションの創出や新たな事業機会の探索が後回しになり、組織全体の競争力が徐々に失われていく可能性も否定できません。

過度なプレイングマネージャー化は、一時的なコスト削減に見えるかもしれませんが、長期的には組織の持続的な成長を阻害する要因となり得ます。

人材流出のリスクと企業イメージの悪化

プレイングマネージャーの過重労働や、不透明な評価制度、キャリアパスの不明瞭さは、企業にとって優秀な人材の流出リスクを高めます。特に、次世代を担う若手社員は、上司であるプレイングマネージャーの疲弊した姿を見て、「自分も将来こうなるのか」と不安を感じ、早期の離職を決断するきっかけとなることがあります。

また、こうした状況が社外に漏れ伝われば、「働きにくい企業」というネガティブな企業イメージが定着し、新規の人材採用にも悪影響を及ぼします。採用コストの増加や、優秀な候補者の獲得競争における不利は、企業経営にとって看過できない問題です。

人材の流出は、長年培ってきた組織内の知識やノウハウの喪失に繋がり、企業の競争力をさらに低下させる悪循環に陥る可能性があります。

専門職化とマネジメントの分業化へのシフト

プレイングマネージャーの課題を根本的に解決するためには、マネジメント職の専門性に着目し、その役割をより明確にするか、あるいは分業化を進めるという解決の糸口が考えられます。つまり、「マネジメントはマネジメント、プレイヤーはプレイヤー」という棲み分けを強化する方向性です。

具体的には、マネジメントに特化した「専任マネージャー」を置くことで、部下の育成、戦略策定、組織運営に集中できる環境を整えます。また、大規模な組織では、チームリーダーがプレイヤー業務を兼務し、部門長がマネジメントに専念するなど、段階的な分業を進めることも有効です。

参考情報でも示唆されている通り、企業が「役割と評価制度の整備」や「業務プロセスの見直しと権限移譲」を進めることで、マネージャーはマネジメントに集中でき、プレイヤーは自身の専門業務に専念できる環境が整います。これにより、それぞれの専門性を高め、組織全体の生産性向上に繋げることが可能です。

プレイングマネージャーの負担を減らし、より良い状態にするには？

労働時間管理の徹底と柔軟な働き方の推進

プレイングマネージャーの過重労働を是正するためには、まず労働時間の適正な管理が不可欠です。使用者は、労働者の労働時間を客観的な記録に基づき正確に把握する責務があります。具体的には、タイムカード、ICカード、パソコンの使用時間記録などを用いて、実労働時間を正確に記録・管理することが求められます。（出典：本記事の参考情報より）

また、2019年4月から順次施行されている「働き方改革関連法」を遵守し、時間外労働の上限規制（原則月45時間・年360時間など）を厳格に適用することが重要です。年次有給休暇の取得義務化も、心身のリフレッシュを促し、疲労回復に貢献します。さらに、前日の終業時刻と翌日の始業時刻の間に一定の休息時間を確保する「勤務間インターバル制度」の導入を促進することも有効です。

テレワークやフレックスタイム制など、柔軟な働き方を積極的に導入することで、従業員が自身のライフスタイルに合わせて効率的に業務を進められるようになり、結果としてプレイングマネージャーの負担軽減にも繋がります。

明確な役割設定と評価制度の整備

プレイングマネージャーが抱える役割の曖昧さを解消し、より良い状態で業務に取り組めるようにするためには、企業による明確な役割設定と評価制度の整備が不可欠です。プレイヤー業務とマネジメント業務の適切な割合や優先順位を会社として明確に示し、それに応じた評価制度を整備することで、担当者は迷うことなく業務に集中できます。

たとえば、マネジメント業務に特化した評価項目を設定したり、チームの目標達成への貢献度を個人の評価に大きく反映させたりするなどの工夫が考えられます。また、業務プロセスの見直しを行い、無駄な業務を削減することも重要です。定型業務の自動化や、権限移譲を積極的に推進し、プレイングマネージャー自身が戦略的な業務に集中できる環境を整えましょう。

マネージャーが適切な権限を持って意思決定できる範囲を広げることは、業務の効率化だけでなく、彼らのエンゲージメント向上にも繋がります。（出典：本記事の参考情報より）

マネジメントスキル向上のための育成とメンタルヘルス支援

プレイングマネージャーが真に力を発揮するためには、マネジメントスキルの向上が欠かせません。プレイヤーとして優秀な人材をマネージャーに登用する際には、マネジメントに関する体系的な研修プログラムや育成機会を充実させることが重要です。リーダーシップ、コーチング、目標設定、フィードバックなどのスキルを習得することで、部下の育成やチームのパフォーマンス向上に自信を持って取り組めるようになります。

また、過重なストレスに晒されやすいプレイングマネージャーに対しては、メンタルヘルス支援も不可欠です。厚生労働省が推奨する「4つのケア」を継続的かつ計画的に実施しましょう。具体的には、従業員自身が行う「セルフケア」、管理監督者が部下に行う「ラインケア」、産業医やカウンセラーなど事業場内スタッフによるケア、そして外部の専門機関によるケアです。（出典：本記事の参考情報より）

ストレスチェック制度を活用し、高ストレス者に対する面接指導や、その結果に基づいた職場環境の改善を図ることも重要です。厚生労働省が運営する「こころの耳」ポータルサイトなど、公的な情報源や相談窓口の活用も積極的に促しましょう。

プレイングマネージャーが「無理ゲー」と感じる状況は、増加する業務負担、曖昧な役割、マネジメントスキルの不足など、複合的な要因によるものです。これらの課題に対して、労働時間管理の適正化、メンタルヘルス対策の推進、そして企業による役割の明確化や支援体制の整備が不可欠です。

政府機関の情報に基づき、これらの施策を適切に実施していくことが、プレイングマネージャーが能力を最大限に発揮し、組織全体の生産性向上、そして従業員の働きがい向上につながる鍵となるでしょう。