中間管理職のリアル：給料・責任・キャリアの悩み

中間管理職は、組織において重要な役割を担いますが、その立場ゆえに様々な悩みや責任を抱えています。本記事では、政府機関・公的機関の情報を基に、中間管理職の給料、責任、キャリアに関する最新の情報をまとめました。中間管理職のリアルな現状と、そこから見えてくる課題、そして未来を切り拓くためのヒントを探っていきます。

中間管理職の給料事情と「下がる」と言われる理由

役職手当の現実と非役職者との比較

中間管理職の給与は、一般社員と比較して確かに昇給が見込まれる重要なインセンティブの一つです。厚生労働省が発表した「令和5年賃金構造基本統計調査」によると、役職別の月額賃金は、部長級で58.62万円、課長級で48.69万円、そして係長級で36.90万円となっています。

これは非役職者の賃金と比較すると、部長級で約2倍、課長級で約1.6〜1.7倍、係長級で約1.3倍と、明らかな賃金格差があることを示しています。このデータからは、役職に就くことで給与が大きく上がるという一般的な認識が裏付けられます。

しかし、この賃金格差には、いくつかの留意点が存在します。まず、男女間での格差です。統計を見ると、どの役職においても男性に比べて女性の方が賃金格差が大きくなる傾向が見られます。これは、女性が管理職に昇進しにくい、あるいは管理職に就いても男性と同じレベルの給与が得られにくいといった構造的な課題を示唆しています。

次に、産業別の違いも顕著です。「金融業、保険業」が部長級、課長級ともに最も高い賃金水準を示しており、次いで「電気・ガス・熱供給・水道業」などが続くことから、業界によって管理職の報酬水準に大きな差があることがわかります。

さらに、国税庁の「令和5年分民間給与実態統計調査」によれば、給与所得者全体の平均年収は460万円でした。中間管理職の月額賃金を年収に換算すると、課長級で約580万円、部長級で約700万円超となり、全体平均を大きく上回る水準です。しかし、一部の中間管理職が「給料が下がった」と感じる背景には、管理職になると残業代や各種手当が支給されなくなるケースがあることが挙げられます。昇進が必ずしも手放しで喜べる状況ばかりではないのが、中間管理職のリアルな給料事情と言えるでしょう。
（出典：厚生労働省「令和5年賃金構造基本統計調査」、国税庁「令和5年分民間給与実態統計調査」）

「名ばかり管理職」問題と残業代のジレンマ

中間管理職が給与面で「損をした」と感じる大きな要因の一つに、「名ばかり管理職」問題があります。労働基準法において、管理職は「管理監督者」として扱われる場合、労働時間、休憩、休日に関する規定が適用されず、残業代や休日手当の支払い対象外となります。

しかし、厚生労働省の定義する「管理監督者」は、「事業主の指揮命令を受けず、自己の労働時間について裁量権を持つ重要な職務と責任を有し、その地位にふさわしい待遇を受けている者」とされており、実態が伴わないケースが少なくありません。多くの企業では、役職名だけを与えられ、実際には一般社員と変わらない、あるいはそれ以上の実務や定型業務をこなしながら、部下の管理も行う「プレイングマネージャー」と呼ばれる中間管理職が存在します。

このような「名ばかり管理職」は、実質的に労働時間管理の裁量もなく、責任の重さに比して十分な権限も与えられていないにもかかわらず、残業代が支給されないというジレンマに陥ります。結果として、いくら残業しても賃金が増えず、一般社員時代よりも手取りが減ってしまう、という不公平感が生じるのです。

企業側も、人件費削減のために管理職手当を固定残業代として運用し、実質的な残業代を支払わないケースが見受けられます。この状況は、中間管理職のモチベーションを著しく低下させるだけでなく、法的なリスクも伴います。労働基準監督署による是正勧告や、未払い賃金訴訟につながる可能性もあり、企業は「管理監督者」の定義を厳格に適用し、実態に見合った処遇を検討する必要があります。中間管理職自身も、自身の労働条件や役割について、法的な知識を持つことが重要です。
（出典：厚生労働省「労働基準法における『管理監督者』とは」）

年収アップだけではない、給料以外のメリット・デメリット

中間管理職の仕事は、給料という分かりやすい報酬だけでなく、多岐にわたるメリットとデメリットを内包しています。年収アップは確かに大きな魅力ですが、それ以外の側面も理解することで、より深いキャリアプランを描くことができます。

まず、給料以外のメリットとしては、裁量権の拡大が挙げられます。自身の判断で業務を進められる範囲が広がり、チームやプロジェクトの方針決定に参画できる機会が増えます。これにより、仕事に対するモチベーションや達成感が高まるでしょう。また、部下を育成し、チームとして目標を達成する経験は、大きなやりがいにつながります。リーダーシップ、マネジメントスキル、問題解決能力など、より高度なスキルを習得・向上できる点も、将来的なキャリア形成において重要な財産となります。

一方で、デメリットも無視できません。最も顕著なのは、精神的・肉体的負担の増大です。責任の重さからくるストレスは計り知れず、長時間労働が常態化することも少なくありません。部下と上司の間で板挟みになることによる心理的な負担、ハラスメントリスクへの懸念など、精神的な健康を保つための努力が不可欠です。

また、プライベートな時間の犠牲も大きな問題です。家族との時間や趣味の時間が減り、ワークライフバランスが崩れてしまうことで、生活の質が低下する可能性もあります。長期的なキャリア形成を考える上で、単なる年収の多寡だけでなく、このような給料以外のメリット・デメリットを総合的に評価し、自身の価値観と照らし合わせながら、中間管理職という役割をどのように位置づけるかを慎重に考えることが求められます。

中間管理職が抱える責任と「損」と感じる側面

「使用者」としての法的責任の重圧

中間管理職は、単に部下を指導するだけでなく、労働基準法において「使用者」とみなされる場合があり、これにより重い法的責任を負うことになります。労働基準法第10条では、「事業主又は事業の経営担当者その他その事業の労働者に関する事項について、事業主のために行為をするすべての者」が使用者と定義されており、多くの会社において中間管理職がこの範囲に含まれます。

具体的に中間管理職が問われる責任としては、まず部下の労働時間管理が挙げられます。部下の残業時間や休日労働が適切に管理されているか、過重労働になっていないかを確認し、必要に応じて是正する義務があります。次に、安全配慮義務です。部下の心身の健康を管理し、労働災害や過労死などを未然に防ぐための職場環境を整備する責任を負います。

さらに近年、特に重要視されているのがハラスメント対策です。パワーハラスメント、セクシュアルハラスメント、カスタマーハラスメント（カスハラ）など、あらゆるハラスメントの発生を防止し、万が一発生した場合には迅速かつ適切に対応する義務が中間管理職にはあります。特に2025年10月16日施行予定の「労働施策総合推進法」の一部改正により、カスタマーハラスメント防止のため、事業主に雇用管理上の措置を講じることが義務付けられ、その実施において中間管理職の役割はますます重要になります。

このような多岐にわたる法的責任は、中間管理職にとって大きなプレッシャーとなり、「責任だけが重く、権限が伴わない」という不満につながることも少なくありません。責任と権限のバランスをどのように取るかが、中間管理職の働きがいを左右する重要な要素となります。
（出典：労働基準法第10条、政府広報オンライン「労働施策総合推進法 一部改正でハラスメント対策強化」）

部下と上司の間で板挟みになる心理的負担

中間管理職の最も一般的な悩みのひとつが、「板挟み」の状況です。彼らは上層部の意向や経営方針を部下に伝え、実行を促す役割を担う一方で、部下からの現場の意見や不満、要望を上司に吸い上げ、改善を求める立場でもあります。

この二つの異なる方向からのプレッシャーは、中間管理職に深刻な心理的負担を与えます。上層部からは業績目標の達成を厳しく求められ、部下からは「無理な目標だ」「人員が足りない」「待遇を改善してほしい」といった声が上がります。どちらか一方に肩入れすれば、もう一方との関係が悪化する可能性があり、常にバランスを取りながら立ち回らなければなりません。

また、部下からの多様な相談や人間関係の調整、時にはプライベートな悩みにまで対応を求められることもあります。個々の部下の特性を理解し、適切なフィードバックや評価を行う責任も伴います。しかし、彼ら自身もまた、上司からの評価や期待に常に応え続けなければならない立場です。

このような状況が続くと、中間管理職は孤立感を深めることがあります。誰にも本音を打ち明けられず、ストレスを一人で抱え込みがちになるのです。上司には弱みを見せられず、部下にはリーダーとしての姿を見せなければならないというプレッシャーから、心の健康を損なうリスクも高まります。組織は、中間管理職がこのような心理的負担を軽減できるよう、メンター制度の導入や相談窓口の設置など、多角的なサポート体制を構築することが急務です。

「損」と感じる状況と見合わないコスト

中間管理職が自身の役割を「損」だと感じる背景には、責任の重さや業務量の多さに対し、それに見合う報酬や待遇、精神的な見返りが得られないという認識があります。

先に述べたように、名ばかり管理職問題に見られるように、残業代が支給されないにもかかわらず、長時間労働を強いられるケースは少なくありません。業務時間外でも部下からの連絡に対応したり、休日返上で業務をこなしたりすることも日常化している管理職もいます。この結果、プライベートな時間が削られ、家族との交流や自己啓発、趣味に費やす時間が大幅に減少します。

また、精神的な負担も大きなコストとなります。部下と上司の板挟み、目標達成へのプレッシャー、ハラスメントリスクへの懸念、人事評価の難しさなど、精神的な疲弊は計り知れません。これらのストレスが蓄積することで、睡眠障害やうつ病など、心身の健康を損なうリスクも高まります。このような状況を打開するための具体的な権限やリソースが与えられていない場合、中間管理職は「これだけ頑張っているのに、なぜ自分ばかりが苦しいのか」という強い不満を抱くことになります。

「損」と感じる状況は、単に給与が低いという問題だけではありません。自身のキャリアアップやスキルアップにつながる経験が得られない、社内での評価が適切ではない、といった見えないコストも含まれます。このような不満が募ると、離職につながるだけでなく、社内の士気や生産性にも悪影響を及ぼす可能性があります。企業は、中間管理職の負担を適切に評価し、責任に見合った権限や報酬、そして精神的なサポートを提供することで、「損」だと感じさせない環境を構築する必要があります。

中間管理職の仕事がつまらない？「部下が育たない」悩み

プレイングマネージャーの限界と育成の難しさ

多くの中間管理職が直面する課題の一つに、自身もプレイヤーとして実務をこなしながら、部下のマネジメントや育成も担う「プレイングマネージャー」という役割があります。限られた時間の中で、自身の業務目標達成と部下育成の両立は非常に困難です。

目の前の業務に追われるあまり、部下とじっくり向き合う時間や、育成のための計画を立てる余裕がなくなってしまいます。結果として、部下へのOJTが形骸化したり、適切なフィードバックやコーチングが行き届かなくなったりする事態が生じます。部下からすれば「忙しそうで話しかけづらい」「具体的な指導がもらえない」と感じ、成長の機会を失ってしまうことにもつながります。

特に、若手社員の自律性や問題解決能力を育むためには、管理職が彼らの思考プロセスに寄り添い、適切な問いかけやヒントを与える必要があります。しかし、プレイングマネージャーはつい「自分でやった方が早い」と判断し、部下に任せる機会を奪ってしまうこともあります。これにより、部下は主体的に考える力を養えず、指示待ちの姿勢が強まるという悪循環に陥る可能性があります。

このような状況では、部下は「成長できない」と感じ、モチベーションの低下や離職につながるリスクも高まります。中間管理職自身も、部下がなかなか育たないことに焦りや無力感を抱き、仕事のやりがいを感じにくくなることがあります。組織は、プレイングマネージャーの業務負荷を見直し、部下育成に特化した時間やリソースを確保するなど、根本的な改善策を講じることが求められます。

ハラスメント規制強化によるコミュニケーションの課題

近年、ハラスメントに対する意識の高まりと法規制の強化は、職場環境を健全に保つ上で不可欠です。しかし、この動きが中間管理職のコミュニケーションに新たな課題をもたらしているという指摘もあります。

労働政策研究・研修機構（JILPT）の「管理職の働き方に関する調査」でも示唆されているように、ハラスメントを過度に恐れるあまり、部下への指導やフィードバックを控える管理職が増加している傾向が見られます。具体的には、「部下の成長のために厳しいことを言いたいが、パワハラと受け取られるのが怖い」「個人の資質や能力について言及すると、差別やいじめと誤解される可能性がある」といった懸念から、踏み込んだコミュニケーションを避けるようになるのです。

これにより、部下は自身の改善点や課題に気づく機会を失い、成長が停滞する可能性があります。また、管理職と部下との間に心理的な距離が生まれ、信頼関係の構築が阻害されることも考えられます。健全な人間関係が築かれなければ、部下は困りごとや悩みを相談しにくくなり、問題が潜在化するリスクが高まります。

ハラスメント防止は重要ですが、それが健全な指導や育成の妨げになっては本末転倒です。企業は、ハラスメントに関する正しい知識を提供するとともに、どのようなコミュニケーションが許容され、どのような指導が適切であるかを具体的に示し、管理職が安心して指導に取り組めるようなガイドラインを整備する必要があります。また、管理職自身も、ハラスメントを恐れるのではなく、リスペクトに基づいたコミュニケーションスキルを向上させる努力が求められます。
（出典：労働政策研究・研修機構（JILPT）「管理職の働き方に関する調査」）

「指示待ち」部下の増加とエンゲージメントの低下

中間管理職が「仕事がつまらない」と感じる原因の一つに、部下の主体性の欠如、いわゆる「指示待ち」傾向の増加が挙げられます。自分で考えて行動する部下が少ないと感じると、管理職はすべてを自分で指示し、細かく確認しなければならなくなり、業務負担がさらに増大します。

「指示待ち」の背景には、失敗を恐れる文化、過保護な指導、あるいは裁量権の不足など、様々な要因が考えられます。部下が自ら課題を発見し、解決策を提案するといった行動が少ないと、チーム全体の生産性が低下し、新しいアイデアやイノベーションが生まれにくくなります。管理職は常に部下の尻拭いや微調整に追われることになり、本来の戦略立案やチームビルディングに集中できなくなります。

このような状況は、部下自身のエンゲージメントの低下にもつながります。自分で考える機会が与えられないと、仕事へのオーナーシップが薄れ、モチベーションが低下します。結果として、「言われたことだけをこなす」という姿勢が定着し、組織全体の活力が失われていく悪循環に陥ります。

中間管理職は、部下の主体性を引き出すために、適切な権限委譲やチャレンジの機会提供を意識する必要があります。失敗を許容する文化を醸成し、部下が安心して試行錯誤できる環境を整えることも重要です。また、部下一人ひとりの強みや関心を見抜き、それに合わせた役割を与えることで、仕事へのエンゲージメントを高める工夫も求められます。部下の成長が自身のやりがいにもつながるという視点を持つことが、中間管理職が仕事の面白さを再発見する鍵となるでしょう。

中間管理職になりたくない？キャリアパスと転職の選択肢

昇進・昇格だけではないキャリアパスの多様化

中間管理職のポジションは、かつてはキャリアの頂点への登竜門と見なされていましたが、現代においては昇進・昇格だけが唯一のキャリアパスではありません。働き方や価値観の多様化に伴い、個人の能力や志向に合わせた様々なキャリアパスが注目されています。

例えば、マネジメント職ではなく、自身の専門性を深く追求するスペシャリスト（専門職）としてのキャリアパスがあります。特定の技術や知識、経験を極め、その分野の第一人者として社内外で価値を発揮する道です。企業側も、マネジメント層だけでなく、専門性の高い人材を評価し、適切な報酬や待遇を提供する制度を整備する動きが見られます。

厚生労働省が推奨する「セルフ・キャリアドック」制度も、自身のキャリアを見つめ直す上で非常に有効です。これは、定期的にキャリアコンサルティングを受け、自身の経験やスキル、価値観を棚卸しし、将来のキャリア目標を再考する機会を提供するものです。管理職の立場に疑問を感じたり、別の道を模索したいと考えたりする際に、客観的な視点や専門的なアドバイスを得ることで、自身の進むべき方向を明確にすることができます。

重要なのは、自分のキャリアを他人任せにせず、主体的に設計するという意識です。昇進が必ずしも幸福や成功に直結するわけではありません。自分の得意なこと、情熱を傾けられること、社会に貢献できることを見つけ、それに基づいた多様なキャリアの選択肢を検討することが、後悔のないキャリアを築く上で不可欠となります。
（出典：厚生労働省「セルフ・キャリアドック」制度）

女性管理職を巡る環境変化とキャリア形成

中間管理職におけるキャリアパスの多様化は、特に女性にとって大きな意味を持ちます。これまで日本の企業社会では、女性が管理職に就く機会が少なく、キャリアの選択肢が限定されがちでした。しかし、近年、女性活躍推進の動きが加速し、環境が大きく変化しています。

2025年3月12日に国会に提出された「労働施策総合推進法等の一部改正法案」では、女性活躍推進の観点から、男女間賃金差異や女性管理職比率の情報公表が義務付けられることなどが盛り込まれています。これにより、企業はこれまで以上に女性管理職の育成や登用に取り組むことが求められるようになります。このような法改正は、企業文化や採用・評価制度の見直しを促し、女性が管理職として活躍しやすい土壌を育むことにつながると期待されています。

女性が中間管理職になることは、自身のキャリアアップだけでなく、後続の女性社員にとってのロールモデルとなり、組織全体の多様性を高める上でも重要です。しかし、女性管理職は、育児や介護との両立、男性中心の組織文化の中での孤立感、アンコンシャスバイアス（無意識の偏見）への対応など、男性管理職とは異なる課題に直面することもあります。

これらの課題を乗り越えるためには、企業側が柔軟な働き方を支援する制度（例：時短勤務、リモートワーク）を充実させるとともに、女性管理職同士が経験や悩みを共有できるネットワークの構築、メンター制度の活用などを積極的に推進する必要があります。女性自身も、自身のキャリア目標を明確にし、積極的にスキルアップを図るとともに、社内外のネットワークを通じて情報を収集し、自信を持ってキャリアを形成していくことが求められます。
（出典：厚生労働省「令和7年労働施策総合推進法等の一部改正について」）

転職を視野に入れたキャリア戦略

中間管理職の経験は、転職市場において非常に高く評価される貴重な資産となり得ます。現在の職場で中間管理職としての役割に悩み、キャリアチェンジを検討している場合、転職は新たな選択肢を開く有効な手段となります。

中間管理職として培ったスキルは多岐にわたります。具体的には、チームマネジメント能力、プロジェクト推進力、問題解決能力、リーダーシップ、部下育成能力、コミュニケーションスキルなどが挙げられます。これらは業種や職種を問わず、多くの企業が求める汎用性の高いスキルです。特に、メンバー層では経験できない経営層に近い視点や、部署間の調整能力などは、転職先で即戦力として期待されるでしょう。

転職を視野に入れる場合、まずは自身の持つスキルや経験を客観的に棚卸しし、それを転職市場でどのようにアピールできるかを明確にすることが重要です。異業種や異職種への転身も十分に可能です。例えば、事業会社のマネージャー経験を活かしてコンサルティング業界へ進んだり、特定分野の専門性を高めて技術職や研究職に転向したりするケースもあります。

転職活動を進める上では、自身の希望条件（給与、職務内容、企業文化、ワークライフバランスなど）を明確にし、複数の求人を比較検討することが大切です。また、転職エージェントの活用や、業界情報の収集を積極的に行うことで、自身の市場価値を正確に把握し、最適な転職先を見つけることができます。中間管理職としての経験は、キャリアの停滞ではなく、次のステップへの大きな飛躍のチャンスとなり得るのです。

中間管理職が「相談できない」状況を乗り越えるには

社内での心理的サポートと相談窓口の活用

中間管理職が「相談できない」状況を乗り越えるためには、まず社内のサポート体制を積極的に活用することが重要です。多くの企業では、従業員のメンタルヘルスケアを目的とした様々な支援策が導入されています。

例えば、メンター制度やコーチング制度です。経験豊富な先輩社員や外部の専門家がメンターやコーチとなり、中間管理職が抱える悩みや課題に対して個別でアドバイスを提供します。これにより、客観的な視点や具体的な解決策を得られるだけでなく、誰かに話すことで心理的な負担が軽減される効果も期待できます。

また、社内カウンセリングや相談窓口の設置も有効です。人事部や総務部、あるいは産業医が中心となって、匿名で相談できる環境を提供している企業も増えています。これらの窓口は、ハラスメント、人間関係の悩み、キャリアに関する不安など、幅広いテーマに対応しています。特に匿名性が確保されている場合、上司や部下に知られることなく、安心して胸の内を明かすことができるでしょう。

これらの制度が十分に機能するためには、企業側がその存在を積極的に周知し、利用しやすい雰囲気を作ることが不可欠です。中間管理職自身も、一人で抱え込まずに「困った時は助けを求める」という意識を持つことが重要です。適切なタイミングで適切なサポートを受けることで、ストレスを軽減し、より健全な精神状態で業務に取り組むことができるようになります。

社外のコミュニティや専門家との繋がり

社内で相談相手を見つけることが難しい場合、社外のコミュニティや専門家との繋がりを持つことも、中間管理職が孤立感を乗り越えるための有効な手段です。社外の人々との交流は、新たな視点や解決策をもたらし、自身の状況を客観的に見つめ直す機会を与えてくれます。

例えば、他社の同業他社の中間管理職が集まるコミュニティや勉強会に参加してみるのも良いでしょう。同じような立場の人々が抱える悩みや、それをどのように解決しているかといった経験を共有することで、「自分だけではない」という安心感や、具体的なヒントを得られることがあります。労働政策研究・研修機構（JILPT）の調査でも、中間管理職同士が経験や悩みを共有できるコミュニティの重要性が指摘されています。

また、キャリアコンサルタントや産業カウンセラーといった外部の専門家に相談することも有効です。彼らは守秘義務を負っており、利害関係のない第三者として、中間管理職のキャリアや心の健康に関する悩みに寄り添い、専門的なアドバイスを提供してくれます。転職を視野に入れている場合は、転職エージェントのキャリアアドバイザーも良い相談相手となるでしょう。

社外での繋がりは、職場とは異なる人間関係を構築できるため、より本音で話せる機会が増えるというメリットもあります。異なる視点や価値観に触れることで、凝り固まった思考から解放され、新たな解決策やキャリアの可能性を発見できるかもしれません。積極的に外部のネットワークを活用し、自身の視野を広げていくことが、中間管理職としての成長を促します。
（出典：労働政策研究・研修機構（JILPT）「管理職の働き方に関する調査」）

セルフケアとリフレッシュの重要性

どんなに周囲のサポートがあっても、最終的に自身の心身の健康を守るのは自分自身です。中間管理職が過度なストレスから身を守るためには、意識的なセルフケアとリフレッシュの時間を確保することが極めて重要です。

まず、自身のストレスサインに気づくことが大切です。不眠、食欲不振、頭痛、集中力の低下、イライラなど、心身に現れる変化を見逃さないようにしましょう。これらのサインに気づいたら、無理をせずに休息を取る、業務量を調整するなど、早めに対処することが必要です。

次に、効果的なリフレッシュ方法を見つけることです。これは人それぞれ異なりますが、例えば、定期的な運動はストレス解消に非常に有効です。ウォーキング、ジョギング、ヨガなど、体を動かすことで気分転換になり、心身のバランスを整えることができます。また、趣味の時間を持つことも大切です。仕事から完全に離れて、自分が心から楽しめることに没頭する時間は、精神的な疲弊を回復させる上で不可欠です。

さらに、ワークライフバランスを意識的に構築することも重要です。仕事とプライベートの境界線を明確にし、業務時間外は仕事の連絡を最小限にする、有給休暇を積極的に取得するなど、自分のための時間を確保する努力をしましょう。家族や友人とのコミュニケーションを大切にし、愚痴を聞いてもらうだけでなく、他愛もない会話でリラックスする時間も必要です。

中間管理職の役割は確かに重要ですが、自身の健康を犠牲にしてまで仕事を続けることはできません。心身の健康は、仕事のパフォーマンスを維持するためにも最も大切な資本です。日々の業務に追われる中でも、意識的にセルフケアとリフレッシュの時間を設け、心身ともに充実した状態を保つよう努めましょう。