OJT（On-the-Job Training）は、実務を通して社員のスキルや知識を習得させる効果的な人材育成手法ですが、「現場任せで計画性がない」「指導者の負担が大きい」「育成効果にばらつきが出る」といった課題も多く抱えられています。

実際、多くの企業がOJTに課題を感じており、その割合は9割以上にものぼると言われています。

本記事では、これらの課題を克服し、OJTの育成効果を最大化するための秘訣を、最新の調査データや専門家の知見を交えて解説します。OJTを真に機能させ、組織全体の成長に繋げるための具体的なヒントが満載です。

「OJTは現場任せ」という認識が招く問題点

現場任せがもたらす「OJT格差」の実態

「OJTは現場任せ」という認識は、企業内に深刻な「OJT格差」を生み出しています。参考資料によると、「OJT担当者によって指導方法や質にばらつきがある」という点は、企業規模を問わず最大の課題として認識されており、実に多くの企業がこの問題に直面しています。

特定の部署や指導者に依存する形でOJTが進められると、新入社員は指導者のスキルや経験、人柄によって、受けられる指導の質が大きく変わってしまいます。熱心で指導経験豊富な担当者にあたれば良いですが、そうでない場合は基礎的な業務知識すら十分に習得できないまま放置されてしまうことも少なくありません。

さらに、「OJT担当者に任せきりになり、部署内でのフォローやサポートがない」状況では、新入社員は孤独感を抱きやすく、不明点があっても質問しにくい環境に置かれがちです。これにより、新入社員の成長スピードに差が出るだけでなく、最悪の場合、企業の早期離職にも繋がってしまう可能性があります。

OJT格差は、企業の競争力低下を招く重大なリスクとなり得るのです。

指導者の負担増と時間的余裕の欠如

OJTを「現場任せ」にすることは、指導担当者への過度な負担を強いることにも繋がります。参考資料の調査データでは、「指導担当者に時間的余裕がない」という課題を挙げる企業が64.7%にものぼることが示されています。

通常業務をこなしながら、新入社員の指導を行うことは、指導者にとって大きな負担です。特に繁忙期には、指導時間が十分に確保できず、結果的に「とりあえず見て覚えろ」といった放任主義になりがちです。このような状況では、指導の質が低下するだけでなく、指導者自身の業務効率も落ち込み、残業時間の増加や精神的なストレスの増大を招きます。

また、指導者側の意識や能力が不足しているケースも少なくありません。十分な指導スキルや育成に関する知識がないままOJTを任されることで、指導者は戸惑い、新入社員も適切な指導を受けられないという悪循環に陥ります。

指導者の負担が増えることで、OJTの効果が下がるだけでなく、指導者自身のモチベーション低下や疲弊にも繋がりかねません。

育成計画なきOJTの末路：定着率の低下

OJTが「現場任せ」であることの最も深刻な問題の一つは、計画性の欠如です。参考資料でも、「OJTの全体像や育成計画がなく、場当たり的になっている」点が課題として挙げられています。

明確な目標や計画がないOJTは、新入社員にとって何をいつまでに、どのように学ぶべきかが不明確な状態を生み出します。まるでゴールが設定されていないマラソンを走るようなもので、モチベーションの維持が難しくなります。特に中途採用者へのOJTでは、マニュアルや書類・業務ツールが整備されていなかったり、計画的でなかったりするケースが多く、スムーズなオンボーディングを妨げる要因となっています。

このような計画性のないOJTでは、新入社員が業務の全体像を把握できず、自分の仕事が組織の中でどのような意味を持つのか理解しにくいでしょう。結果として、与えられた業務が単なる「雑用」と感じられ、成長実感を得られにくくなります。

実際、研修で学んだことを実際の業務に活かせた人の割合は、調査によっては「4%」という低い数値も示されています。これは、OJTの計画性やフィードバック、職場環境が学習内容の定着と実践に大きく影響することを示唆しており、計画性のないOJTがいかに非効率で、最終的に定着率の低下に繋がるかを物語っています。

OJTが「合わない」「ダメ」と言われる原因を深掘り

個別指導の欠如と一方的な押し付け

OJTが「合わない」「ダメ」と感じられる大きな原因の一つに、個別指導の欠如と、それによって生じる一方的な指導が挙げられます。参考資料にもある通り、「指導対象者の個性やスキルレベルに合わせたマンツーマン指導（個別指導）が効果的」であるにもかかわらず、多くの現場では画一的な指導が行われがちです。

新入社員一人ひとりのこれまでの経験、学習スタイル、理解度、そして性格は大きく異なります。ある人には有効な指導方法が、別の人には全く響かないことも珍しくありません。例えば、手取り足取り教えてほしいタイプの人に「見て盗め」とだけ伝えたり、自律的に考えたいタイプの人に細かすぎる指示を与えたりすると、学習意欲は低下してしまいます。

指導者が一方的に業務手順や知識を伝えるだけで、新入社員の疑問や不安に寄り添わないコミュニケーションは、新入社員を萎縮させ、質問しにくい雰囲気を生み出します。これでは、本当の意味での理解が進まず、形だけのOJTに終わってしまうでしょう。新入社員が「このOJTは自分には合わない」と感じてしまうのは当然の結果と言えます。

フィードバック不足が招く学習機会の喪失

OJTの効果を最大限に引き出す上で不可欠な要素が、適切なフィードバックです。しかし、多くのOJT現場では、このフィードバックが十分に提供されていないために、新入社員の貴重な学習機会が失われています。

参考資料では、「指導対象者の仕事全般（態度、取り組む姿勢、進め方、成果など）に対して、日々のフィードバックが知識・スキル習得に最も効果的」であると強調されています。しかし実際には、業務を教えっぱなしで、その後の評価や改善点の指摘が曖昧であったり、全く行われなかったりするケースが散見されます。

新入社員が業務を遂行した後、何が上手くいったのか、どこを改善すべきなのかが具体的に伝えられないと、自身のパフォーマンスを客観的に評価することができません。良い点を認識できなければ自信に繋がりませんし、改善点が不明確であれば次への学習行動を起こすことができません。結果として、何度も同じ間違いを繰り返したり、成長の壁にぶつかったまま立ち止まってしまったりします。

フィードバックは、新入社員が自身の現在地を把握し、次の一歩を踏み出すための羅針盤となるものです。この機会が失われることは、OJTが単なる作業の伝達に終わり、真の学習機会を奪うことに他なりません。

目標なきOJTは、ただの「雑用」

OJTが「合わない」と感じられるもう一つの大きな原因は、明確な目標設定の欠如です。参考資料にも、「OJTを実施する前に、育成対象者の目標を明確にする」ことの重要性が示されています。

「いつまでに何を身につけるか」という具体的な目標がないOJTは、新入社員にとって、今行っている業務が将来のキャリアやスキルアップにどう繋がるのかが見えにくいものとなります。例えば、簡単なデータ入力や資料のコピーなど、比較的単純な業務を任されることは新入社員にはよくありますが、その業務の目的や、より高度な業務との関連性が説明されないと、単なる「雑用」と感じてしまうでしょう。

目標が曖昧な状態では、新入社員は自身の成長を実感しにくく、何のためにOJTを受けているのか疑問を抱きがちです。このような状況では、学習意欲が低下し、モチベーションを保つことが非常に困難になります。

OJTは、単に業務をこなすためだけではなく、新入社員を企業の一員として育成するための重要なプロセスです。その目的が明確に共有されなければ、貴重な育成期間が無駄になり、新入社員の貴重な時間が「雑用」として消費されてしまうという残念な結果を招きかねません。

OJTの「属人化」や「雑用」で終わらせないための改善策

体系的な指導方法とPDCAサイクルの導入

OJTが特定の指導者の能力に依存する「属人化」や、目標のない「雑用」で終わってしまう状況を改善するためには、体系的な指導方法の確立が不可欠です。

参考資料では、効果的な指導の基本として「Show（見せる）」「Tell（説明する）」「Do（やらせる）」「Check（評価する）」というPDCAサイクルに沿った指導を推奨しています。このサイクルをOJTのフレームワークとして導入することで、指導者は一貫性のある指導を提供でき、新入社員も学習のステップを明確に理解できます。

  • Show：まずは指導者が模範となる業務プロセスを見せる。
  • Tell：次に、その業務の目的や手順、注意点などを具体的に説明する。
  • Do：新入社員に実際に業務を行わせ、経験を積ませる。
  • Check：業務の成果やプロセスを評価し、適切なフィードバックを与える。

このサイクルを繰り返し回すことで、新入社員は着実にスキルと知識を習得できます。また、各ステップを標準化し、チェックリストやマニュアルとして整備することで、指導者によるばらつきを抑え、OJT全体の品質向上に繋がります。

指導者支援と育成のための仕組みづくり

OJTを属人化させないためには、指導者一人ひとりのスキルアップと、組織的な支援が不可欠です。参考資料でも、「OJT担当者（トレーナー）の役割を明確にし、必要に応じてトレーニングを実施」することの重要性が強調されています。

まず、OJT担当者が果たすべき役割と責任を明確に定義し、OJTが単なる「業務の割り振り」ではなく「人材育成」という重要なミッションであることを認識させる必要があります。その上で、効果的な指導スキル、フィードバックスキル、コミュニケーションスキルを習得するためのOJT研修を定期的に実施することが有効です。

さらに、指導者の負担を軽減し、指導スキルの均一化を図るために、以下のような仕組みを導入することも検討しましょう。

  • 動画マニュアルの活用：定型的な業務や基礎知識は動画で事前に学べるようにし、指導者はより実践的・個別具体的な指導に注力できる時間を確保する。
  • OJT担当者間の情報共有会：定期的なミーティングを通じて、成功事例や課題を共有し、組織全体のOJTノウハウを蓄積する。
  • OJT期間中の業務量調整：指導者がOJTに十分な時間を割けるよう、一時的に通常業務の負担を軽減する。

これらの取り組みによって、指導者の負担が軽減され、OJT全体の質が向上し、結果として組織全体の育成力が強化されます。

「なぜ？」を伝えるコミュニケーションの重要性

OJTが単なる「雑用」に終わらず、新入社員が主体的に学び、成長するためには、質の高いコミュニケーションが不可欠です。特に、業務の背景や目的を明確に伝える「なぜそれが必要なのか」という問いかけが、新入社員のモチベーションを大きく左右します。

単に「この書類を作成してください」「このデータを入力してください」と指示するだけでは、新入社員は作業の目的を理解できず、指示されたことを機械的にこなすだけになってしまいます。しかし、「この書類は〇〇部署が次の会議で使う資料の元になるから、正確性が求められるんだ」「このデータ入力は顧客満足度向上に向けた分析に繋がる重要な情報だから、丁寧に頼むね」といった形で、業務の意図や影響範囲を具体的に伝えることで、新入社員は自身の業務が持つ意味や価値を理解し、責任感を持って取り組むようになります。

参考資料にも、「なぜそれが必要なのか」という理由を具体的に伝えることで、学習者のモチベーション向上につながると示されています。指導者は、相手が受け入れやすい方法でコミュニケーションを取り、新入社員の疑問や不安に寄り添いながら、常に「なぜ？」を共有する意識を持つことが重要です。

このような対話を通じて、新入社員は業務の全体像を把握し、自ら考えて行動する力を養うことができるでしょう。

OJTの時間を捻出！効果的な進め方とは

明確な目標設定とOJT計画書の策定

限られたOJTの時間を最大限に活用し、育成効果を高めるためには、事前の準備が極めて重要です。まず何よりも、「OJTを実施する前に、育成対象者の目標を明確にする」ことが求められます。

「いつまでに、どのようなスキルや知識を、どのレベルまで身につけるか」という具体的な目標を設定し、それに基づいた詳細なOJT計画書を作成します。この計画書には、以下のような項目を盛り込むと良いでしょう。

  • 育成目標：最終的に目指す姿、達成すべきスキルレベル
  • 期間とスケジュール：独り立ちまでの期間、週ごとの学習内容・目標
  • 具体的な学習内容：習得すべき業務、知識、必要なツールなど
  • 担当者：各フェーズの指導担当者
  • 評価基準：目標達成度を測るための指標

この計画書を指導者と新入社員間で共有し、定期的に進捗を確認することで、OJTが場当たり的になるのを防ぎ、計画的・意図的・継続的に実施することができます。これにより、指導者も新入社員もOJTの全体像を常に把握し、限られた時間を効率的に使うことが可能になります。

OJT担当者の業務負荷軽減策

OJTの時間を捻出する上で避けて通れないのが、OJT担当者の業務負荷の軽減です。参考資料でも、「指導側に余裕（時間）がない」という課題が64.7%の企業で挙げられており、この問題の解決なしには効果的なOJTは望めません。

指導者の負担を減らし、OJTに集中できる時間を確保するためには、以下のような対策が有効です。

  • 動画マニュアルやEラーニングの活用：基本的な知識や定型業務の手順は、動画やオンライン教材で自己学習を促す。これにより、指導者はより実践的で個別性の高い指導に時間を充てられる。
  • OJT期間中の業務量調整：OJT担当者の通常業務量を一時的に減らしたり、他のメンバーで分担したりするなど、会社全体で支援体制を構築する。
  • OJT専任者の配置検討：特に新入社員が多い企業や、複雑な業務を教える必要がある場合は、OJTに特化した担当者を配置することも有効な手段です。
  • FAQやナレッジベースの整備：よくある質問や基本的な情報を集約したデータベースを作成し、新入社員が自力で解決できる範囲を広げる。

これらの対策によって、指導者は時間的な余裕が生まれ、質の高いOJTを提供できるようになり、結果として新入社員の成長も加速するでしょう。

フィードバックと評価の定着化

OJTの時間を有効に活用し、育成効果を最大化するためには、フィードバックと評価の仕組みを定着させることが不可欠です。単に業務を教え、やらせるだけでなく、その後の「Check（評価する）」プロセスを丁寧に行うことが、新入社員の成長を大きく左右します。

参考資料では、「指導対象者の仕事全般（態度、取り組む姿勢、進め方、成果など）に対して、日々のフィードバックが知識・スキル習得に最も効果的」であるとされています。日々の業務の中で、「今日の〇〇の対応は非常に良かった。具体的には△△の部分が優れていたね」「今週の資料作成、素晴らしい。来週は□□の部分を意識してさらに改善してみよう」といった形で、良い点と改善点を具体的に伝えることが重要です。

また、週次や月次でOJTの進捗状況を確認する定期面談を設け、OJT計画書に基づいた評価とフィードバックを行うことも効果的です。この際、単なる一方的な評価ではなく、新入社員自身に自己評価を促し、今後の目標設定を一緒に行うことで、主体的な学習を促します。

フィードバックと評価のプロセスを仕組み化し、継続的に実施することで、新入社員は自身の成長を実感し、次の学習行動へ繋げるサイクルを確立できます。これが、OJTの時間を「教えっぱなし」で終わらせず、質の高い成長機会へと変える鍵となるでしょう。

OJTを「ゴミ」で終わらせない！育成担当者が意識すべきこと

OJT担当者の役割と責任を明確にする

OJTを「ゴミ」で終わらせず、真に価値ある育成プログラムとするためには、育成担当者自身の意識と役割の明確化が不可欠です。参考資料にも、「OJT担当者（トレーナー）の役割を明確にし」とあるように、その重要性は多岐にわたります。

OJT担当者は、単に業務を教えるだけでなく、新入社員の成長を促し、組織の一員として早期に活躍できるよう導く「メンター」としての役割を担います。そのためには、自身の業務スキルだけでなく、育成スキルやコミュニケーションスキルも求められます。

企業は、OJT担当者に対して、その役割の重要性を十分に伝え、具体的な責任範囲を明確に定義する必要があります。例えば、新入社員の目標達成のサポート、定期的なフィードバックの実施、困りごとの相談対応、モチベーション管理などが挙げられます。

また、OJT担当者自身がOJTを通じて業務を客観的に見つめ直し、改善点に気づく「学びの機会」であることを理解してもらうことも重要です。自身の育成経験が、将来のマネジメントスキル向上に繋がるという視点を持たせることで、より主体的にOJTに取り組むことができるでしょう。

学習者のモチベーションを引き出すコミュニケーション術

OJTが新入社員にとって実り多いものとなるか否かは、育成担当者のコミュニケーションスキルに大きく左右されます。単に情報を伝達するだけでなく、新入社員のモチベーションを引き出し、主体的な学習を促すコミュニケーションを意識すべきです。

参考資料にもあるように、「教える側は、相手が受け入れやすい方法でコミュニケーションを取る」ことが肝心です。具体的には、以下のような点を心がけましょう。

  • 傾聴と共感：新入社員の疑問や不安に真摯に耳を傾け、共感を示すことで信頼関係を築く。
  • 承認と励まし：小さな成功でも見逃さず、「よくできたね」「成長しているね」と具体的に承認し、自信を育む。
  • 「なぜ？」の共有：業務の背景や目的である「なぜそれが必要なのか」を具体的に伝え、新入社員の学習意欲と主体性を引き出す。
  • コーチング的アプローチ：すぐに答えを与えるのではなく、「どうすれば良いと思う？」と問いかけ、新入社員自身に考えさせ、解決策を導き出させる。

このようなコミュニケーションを通じて、新入社員は安心して質問でき、自ら考えて行動する力を養うことができます。結果として、OJTは一方的な指導ではなく、双方向の対話を通じて成長を促す機会となるでしょう。

データに基づいた効果測定と継続的な改善

OJTを「ゴミ」で終わらせず、持続的に効果を最大化していくためには、その効果を「感覚」ではなく「科学」に基づいて測定し、継続的に改善していくプロセスが不可欠です。

参考資料でも、「OJTの効果を『感覚』で終わらせず、データに基づいた評価とフィードバックで育成を『科学』に変える」ことの重要性が強調されています。具体的には、以下のようなKPI（重要業績評価指標）を設定し、定期的に測定・評価します。

  • スキル習得率：OJT計画で設定したスキルがどの程度習得できたか。
  • 独り立ちまでの期間：新入社員が一定レベルの業務を自律的に遂行できるようになるまでの時間。
  • テスト・課題のスコア：知識習得度や問題解決能力を測るための客観的な指標。
  • OJT満足度：新入社員とOJT担当者双方の満足度調査。

さらに、カークパトリックモデルのような4段階評価モデル（反応・学習・行動・結果）を活用することで、OJTの効果を多角的に捉え、より深い分析を行うことが可能です。例えば、「研修で学んだことを実際の業務に活かせた人の割合は4%」というデータは、OJT後の行動変容や結果まで追跡することの重要性を示唆しています。

これらのデータに基づき、OJT計画や指導方法を定期的に見直し、改善サイクルを回すことで、OJTは常に最新かつ最適な育成プログラムへと進化し、組織全体の競争力向上に貢献するでしょう。