海外の終身雇用事情：アメリカ、欧米、韓国の現状と年功序列との関係

終身雇用制度は、日本の雇用慣行の根幹をなすものとして長年認識されてきましたが、近年ではその維持が困難になりつつあります。

本記事では、海外、特にアメリカ、欧州、韓国における終身雇用の現状と、年功序列制度との関係性について、最新の情報に基づいて解説します。

終身雇用とは？海外での定義と日本との違い

日本の終身雇用の特徴と変遷

日本の終身雇用は、一度企業に入社すれば定年まで勤め上げることを前提とし、その間に企業が従業員の生活を保障する制度として発展してきました。これは、高度経済成長期に企業が人材を囲い込み、長期的な育成投資を行うことで、企業の成長を支える柱となりました。

この制度は、年功序列型の賃金制度や企業内組合、そして新卒一括採用といった要素と密接に結びつき、日本型雇用システムの象徴とされてきました。企業への忠誠心と引き換えに安定した生活が保証されるという暗黙の了解があったと言えるでしょう。

しかし、バブル崩壊以降の経済低迷、グローバル化の進展、そして近年では少子高齢化やDX（デジタルトランスフォーメーション）の急速な普及により、その維持が困難になりつつあります。多くの企業で成果主義の導入や人材の流動化が進み、終身雇用制度は今、大きな転換期を迎えています。

海外における「終身雇用」の概念

海外、特に欧米諸国では、日本のような「終身雇用」という明確な概念はほとんど存在しません。彼らの労働市場では、企業と労働者は特定の職務内容（ジョブ）を遂行するための契約関係にあるという認識が一般的です。

つまり、企業は「人」を包括的に雇うのではなく、「職務」を雇うというジョブ型雇用が主流です。これにより、労働者は自身のスキルや経験に基づいて職務を選び、企業は必要なスキルを持つ人材を柔軟に獲得します。終身雇用のように長期的な関係性を前提としないため、従業員のキャリア形成は企業に依存せず、個人の責任で行われることが大半です。

このため、転職はキャリアアップや待遇改善のためのごく一般的な選択肢と捉えられており、特定の企業に長く勤め続けることよりも、自身の市場価値を高めることが重要視されます。労働市場の流動性が高く、常に自身のキャリアを更新していく意識が求められるのが海外の特徴と言えるでしょう。

日本と海外の雇用慣行の根本的な違い

日本と海外の雇用慣行の最大の違いは、企業が何を「雇う」かという点に集約されます。日本はメンバーシップ型雇用と呼ばれ、企業は「人」を雇用し、その人の能力や適性に応じて様々な職務を経験させながら長期的に育成します。そのため、職務内容が明確に定められていない「職務範囲の限定なし」の採用が多く、ゼネラリスト育成に適しています。

一方、欧米諸国に代表される海外の多くはジョブ型雇用で、企業は「職務（ジョブ）」を雇用します。特定のスキルや経験を持つ人材が、明確に定められた職務を遂行するために雇用され、その職務に見合った報酬が支払われます。この場合、雇用契約書には職務内容が詳細に記載されており、契約範囲外の業務を命じることはできません。

この根本的な違いが、終身雇用の有無や労働市場の流動性、賃金体系、そして解雇の容易さといった雇用慣行のあらゆる側面に大きな影響を与えています。海外では職務の価値が直接賃金に反映されるため、年功序列の要素が薄く、より実力主義的な環境が形成されやすいのです。

アメリカと欧米における終身雇用の実情

アメリカの成果主義と高い労働流動性

アメリカの雇用慣行は、徹底した成果主義が特徴です。個人の能力や業績が最優先され、年齢や勤続年数による評価上昇は限定的です。企業は、従業員が特定の職務でどれだけの成果を出しているかを厳しく評価し、その結果が給与や昇進に直結します。

成果を上げられなければ解雇される可能性も高く、逆に優秀な人材はより良い条件やキャリアアップの機会を求めて積極的に転職します。このため、アメリカの労働市場は非常に流動性が高く、労働者の平均勤続年数も短い傾向にあります。転職はキャリア形成の手段としてポジティブに捉えられており、自身のスキルアップや市場価値の向上を目指すのが一般的です。

企業もまた、常に市場のニーズに合わせて必要なスキルを持つ人材を外部から調達することを重視しており、終身雇用という概念はほとんど見られません。個々の従業員が自らのキャリアパスを描き、企業をステップアップの場として活用する文化が根付いています。

欧州のジョブ型雇用と労働法制

欧州の雇用慣行も、アメリカと同様に成果主義やジョブ型雇用が中心です。個人のスキルや職務内容に基づいて採用や評価が行われるため、終身雇用を前提とした長期的な関係性は希薄です。労働者は特定の職務に就き、その専門性を深めることでキャリアを築いていきます。

しかし、アメリカと異なる重要な点として、多くの欧州諸国では強力な労働法制が存在します。例えば、ドイツやフランスでは、企業が従業員を解雇する際には「正当な理由」が必要とされ、その手続きも厳格です。これは、解雇が比較的容易なアメリカとは対照的で、労働者の権利が手厚く保護されていることを意味します。

このため、アメリカほどの極端な雇用の流動性はありませんが、日本の終身雇用のような「企業が定年まで雇い続ける」という文化とは異なります。あくまでも、契約に基づいた職務の遂行が前提であり、労働法制がその契約関係における労働者の権利を保護している形です。

年功序列の有無と影響（アメリカ・欧州）

アメリカの雇用市場においては、年功序列の概念はほとんど存在しません。給与は職務の価値や個人のパフォーマンスによって決定され、年齢や勤続年数が直接的な昇給・昇進に結びつくことは稀です。若手であっても高い成果を出せば高額な報酬を得られる一方、ベテランであっても成果が伴わなければ給与は伸び悩み、場合によっては解雇の対象となることもあります。

欧州諸国では、国や地域によって労働法制や文化が異なるため一概には言えませんが、多くの場合で日本ほど顕著な年功序列は見られません。例えば、ドイツでは一定の年功序列的な賃金カーブが見られることもありますが、これはあくまで緩やかなものであり、日本の賃金体系のような硬直性はありません。スキルや経験の蓄積が評価される側面はありますが、それが年齢と自動的に連動するわけではありません。

総じて、アメリカや欧州では個人の能力や成果が評価の主要な基準であり、年齢や勤続年数による自動的な賃金上昇は限定的であると言えます。このため、労働者は常に自身のスキルを更新し、市場価値を高める努力が求められます。

韓国における終身雇用の変遷と「年功序列」

過去の終身雇用と通貨危機による転換点

韓国もかつては日本と同様に、終身雇用や年功序列が一般的な雇用慣行でした。高度経済成長期を経て、サムスンや現代といった財閥系企業を中心に長期雇用を前提とした安定した雇用が提供され、企業の成長と従業員の生活が密接に結びついていました。日本と同様に、企業への忠誠心が高く評価される文化も存在しました。

しかし、1997年のアジア通貨危機が大きな転換点となりました。経済危機を乗り越えるため、韓国政府はIMF（国際通貨基金）の支援を受け、その条件として労働市場の柔軟化を推進しました。これにより、多くの企業で成果主義や年俸制への移行が加速し、終身雇用の基盤が大きく揺らぐことになりました。

現在では、学歴や業績が重視され、若くても成果を出せば昇進しやすい実力主義の傾向が強まっています。これは、従来の雇用慣行からの大きな変化であり、若年層にとってはキャリアアップのチャンスが広がった側面もあります。

韓国に残る硬直的な年功序列賃金体系

成果主義への移行が進んだ一方で、韓国の労働市場には依然として硬直的な年功序列賃金体系が残存しているという指摘があります。これは、勤続年数に応じて賃金が自動的に上昇する「号俸制」と呼ばれる年俸制が一般的であるためです。

その賃金カーブは、日本や欧州諸国と比較しても際立って高い水準にあります。具体的には、以下のデータがその実態を浮き彫りにしています。

このデータが示すように、韓国では勤続年数が長くなるほど賃金が大幅に上昇する傾向が強く、その度合いは日本や欧州を大きく上回ります。これは、成果主義の導入が進んだ後も、根強い年功序列の文化が給与体系に深く残っていることを示唆しています。

少子高齢化と「45歳定年」の課題

韓国の硬直的な年功序列賃金体系は、少子高齢化が進む社会において深刻な課題となっています。高年齢の従業員の賃金が高止まりすることで、企業の経営を圧迫し、若い世代の雇用機会や賃金上昇を阻害する要因とも指摘されています。

実際に、この賃金体系がGDPの7%以上にも及ぶ社会的費用負担につながるとの懸念も示されており、国の経済全体に大きな影響を与えかねない状況です。企業は高い人件費を抱える一方で、生産性の向上を求められるというジレンマに陥っています。

また、韓国では「45歳定年」という言葉が慣行化しているように、多くの企業で40代半ばでの早期退職が一般的です。これは、高騰する人件費を抑制したい企業側の思惑と、若いうちにキャリアチェンジを考える労働者側の事情が複雑に絡み合った結果と言えるでしょう。結果として、経験豊富な中高年層の雇用不安定化という社会問題も引き起こしています。

「終身雇用」を英語でどう表現するか？

英語で「終身雇用」を直訳できない理由

日本における「終身雇用」という概念は、海外の労働市場には一般的なものではないため、完全に一致する英語表現は存在しません。これは、両者の雇用慣行や文化、そして企業と労働者の関係性の根本的な違いに起因しています。

「Lifelong employment」や「Permanent employment」といった言葉もありますが、これらは「一生涯の雇用」や「永続的な雇用」といった文字通りの意味合いが強く、日本の終身雇用が持つ「企業が従業員の生活を保障し、定年まで雇用し続ける」というメンバーシップ型の包括的なニュアンスとは異なります。

海外では、雇用契約はあくまで特定の職務に対するものであり、日本のような長期的な関係性を前提としないため、直訳ではその本質を伝えきれないのが実情です。したがって、日本の終身雇用について話す際には、単語の置き換えではなく、説明が必要となります。

状況に応じた英語表現とニュアンス

「終身雇用」を英語で表現する際には、文脈に応じて複数の表現を使い分ける必要がありますが、いずれも日本的な意味合いを完全に網羅するものではありません。

• Lifelong employment / Permanent employment: 文字通り「一生涯の雇用」を指しますが、一般的には公務員や大学教授など、特定の職種で使われることが多く、民間企業の一般的な雇用慣行を指すものではありません。
• Job security: 「雇用の安定性」を意味しますが、これは企業が倒産しない、解雇されにくいといった一般的な安定感を指し、日本的な終身雇用が持つ「企業が育成し、定年まで面倒を見る」という本質とは異なります。
• Long-term employment: 「長期雇用」を指しますが、これも定年まで保証されるというニュアンスは薄く、数年から十数年といった長期のスパンを意味することが多いです。
• Employment for life / Security of tenure: これらも類義語として使われることがありますが、やはり日本的な文脈での終身雇用とは隔たりがあります。

これらの表現は、日本的な終身雇用の本質を十分にカバーしているとは言えず、誤解を生む可能性もあります。

日本の終身雇用を英語で説明する際のポイント

日本の終身雇用を英語で説明する際には、直訳に頼らず、その背景にある文化や制度を補足説明することが不可欠です。単語ではなく、概念を伝えることを意識する必要があります。

例えば、以下のような説明を加えることで、その特殊性を伝えることができるでしょう。

「It’s a unique Japanese employment system where an employee is typically expected to stay with the same company from graduation until retirement, often accompanied by a seniority-based wage system and comprehensive internal training programs. The company essentially takes responsibility for the employee’s lifelong career within the organization.」

重要なのは、「職務ではなく人を雇うメンバーシップ型」「定年までの長期雇用を前提とする」「年功序列賃金と結びついている」「企業が従業員のキャリアと生活を包括的に保障する」といった日本の終身雇用の特徴を明確にすることです。これにより、海外の聞き手も日本の雇用慣行の独自性を理解しやすくなるでしょう。

グローバルな労働市場における終身雇用の未来

日本における終身雇用の現状と課題

日本でも、長年維持されてきた終身雇用制度は、現在大きな岐路に立たされています。経済のグローバル化の加速、AIやIoTに代表される技術革新（DX）、そして深刻な少子高齢化といった外部環境の変化が、企業に柔軟な人材活用と生産性の向上を強く求めるようになっています。

企業側は、国際競争力の維持のために人件費の最適化やイノベーションの促進を迫られ、一つの企業で全てをまかなう旧来の雇用システムからの脱却を模索しています。従業員側も、一つの会社に依存するだけでは急速に変化する社会でキャリア形成が難しくなるという現実と向き合っています。

結果として、新卒で入社した企業に定年まで勤め上げるという従来型のキャリアパスは、徐々に少数派になりつつあり、労働市場全体の流動化は避けられない課題となっています。企業と個人の双方にとって、これまでの「当たり前」が通用しなくなりつつあるのです。

ジョブ型雇用への移行と柔軟な働き方の重要性

海外、特に欧米諸国の事例が示すように、ジョブ型雇用への移行は、グローバルな労働市場における普遍的なトレンドとなりつつあります。個人のスキルや専門性が明確に評価されるジョブ型雇用は、労働者にとっては自身の市場価値を高め、より良い条件や職務に挑戦できる機会を提供します。

企業にとっては、必要な時に必要なスキルを持つ人材を迅速に確保できるメリットがあり、組織の俊敏性を高めることに寄与します。また、リモートワークやフレキシブルな勤務時間、副業・兼業の解禁など、柔軟な働き方の普及も、終身雇用に代わる新しい働き方の常識として定着しつつあります。

これにより、労働者は場所や時間に縛られずに仕事と生活のバランスを取りながら、多様なキャリアを築くことが可能になります。企業も、より広範な人材プールから優秀な人材を確保し、生産性を最大化するための戦略として柔軟な働き方を取り入れる動きが加速しています。

持続可能な雇用システムへの展望

終身雇用が過去のものとなりつつある中で、企業と労働者はそれぞれ、持続可能な雇用システムを構築するための新たなアプローチが求められています。もはや「企業が従業員を守る」という一方的な関係性ではなく、双方の自律と共創が鍵となります。

企業は、従業員のエンプロイアビリティ（雇用されうる能力）を高めるための教育投資や、キャリア自律を支援する仕組みを強化する必要があります。具体的には、リスキリングプログラムの導入や、社内外でのキャリア相談機会の提供などが挙げられます。また、多様な人材が活躍できる公平な評価制度や、柔軟な働き方を促進する企業文化の醸成も不可欠です。

労働者側も、企業に依存するのではなく、自らのスキルアップや学び直し（リスキリング）を通じて市場価値を高め、能動的にキャリアを形成していく意識が重要です。終身雇用がなくなることは、「生涯にわたる雇用安定」が約束されない時代になる一方で、「生涯にわたるキャリア自律の機会」が増えることだと捉えるべきでしょう。個々人が変化に対応し、常に学び続ける姿勢こそが、新しい時代の雇用の安定をもたらす基盤となります。