取締役・役員の出社義務化の理由と企業への影響

近年、企業の働き方が大きく変化する中で、「出社」の意義が改めて問われています。特に、経営の要である取締役や役員に対して出社を義務化する動きが一部で出てきており、その背景には多様な理由が存在します。

本記事では、取締役・役員の出社義務化がなぜ今注目されているのか、その背景にある経営層の意向、そして企業と役員にどのような影響をもたらすのかを深掘りし、今後の対応について考察します。

取締役・役員の出社義務とは？

その定義と対象

取締役・役員の出社義務とは、企業が経営を担う役員層に対し、特定の頻度や期間でオフィスへの物理的な出社を求める企業方針を指します。これは、コロナ禍を経てリモートワークが普及した後の「出社回帰」の大きな流れの一部として位置づけられます。

一般的に、対象となるのは取締役、監査役といった会社法上の役員ですが、企業によっては執行役員など、役職名が「役員」であっても実質的に従業員としての性質を持つ者も含まれる場合があります。

例えば、米国のCEOの79%が「今後3年以内に従業員をフルタイムでオフィスに戻す」と回答している調査結果（2024年調査、KPMG）からも、経営層が出社を重視する傾向は世界的に高まっており、その対象は従業員に留まらず、役員層にも及ぶことが示唆されます。

なぜ今、注目されるのか？

取締役・役員の出社義務化が今、注目を集めるのは、リモートワークの長期化によって見えてきた課題と、企業が改めてその価値を再評価し始めたためです。

多くの企業が「企業文化の維持」「チーム間の連携強化」「偶発的なコミュニケーションによるアイデア創出」といった、対面でしか得にくいメリットを重視するようになりました。特に、経営層としては、組織の一体感を醸成し、迅速かつ的確な意思決定を行うためには、直接的な情報収集や非言語的なコミュニケーションが不可欠であるという考えが強まっています。

KPMGの2024年の調査では、年初の34%から大幅に増加し、米大手企業のCEOの79%が出社回帰を志向していることが示されており、これは経営層の意識が急速に変化している明確な証拠と言えるでしょう。

従業員との違い：法的側面

取締役・役員と従業員の間には、法的な契約形態において重要な違いがあります。従業員が企業と「雇用契約」を結ぶのに対し、取締役・監査役などの役員は「委任契約」または「準委任契約」を会社と締結します。

この契約形態の違いにより、役員は原則として労働基準法の適用を受けず、従業員のような厳密な勤怠管理の義務はありません。役員は会社の経営・監督を行う立場であり、その報酬も労働の対価というよりは、経営に対する責任と成果に基づく性格が強いとされます。

ただし、執行役員など、役員であっても特定の業務に従事し、実質的に企業から指揮命令を受けている場合は、労働基準法上の従業員とみなされる可能性もあります。この法的側面を理解することは、出社義務化の議論において非常に重要です。

なぜ出社義務化が進むのか？背景と理由

企業文化の維持と強化

出社義務化が進む背景には、企業が「企業文化の維持・強化」に強い危機感を抱いていることがあります。リモートワークが主流となる中で、組織の一体感や共通の価値観の醸成が難しくなったと感じる経営層は少なくありません。

対面でのコミュニケーションは、単なる情報伝達だけでなく、非言語的な要素や場の雰囲気を通じて、企業の理念や文化を深く浸透させる上で不可欠とされています。特に新入社員や若手社員が企業文化を肌で感じる機会が減ることで、帰属意識の低下や離職率の上昇に繋がることを懸念する声も聞かれます。

オフィスという物理的な空間を共有し、共に時間を過ごすことで、組織としての結束力を高め、揺るぎない企業文化を育んでいこうという強い意志が、出社義務化の根底には存在します。

連携強化とイノベーション促進

企業が役員の出社を義務化するもう一つの大きな理由は、「連携強化とイノベーション促進」への期待です。リモートワークでは計画的な会議は効率的に行えますが、偶発的なコミュニケーションの機会が大幅に減少します。

オフィスでは、部署やチームの垣根を越えた偶発的な会話や、休憩時間中の雑談、廊下での立ち話などから、予期せぬアイデアが生まれたり、新たな視点が得られたりすることが多々あります。このような非公式な情報交換は、固定観念を打ち破り、新たなイノベーションの種となる可能性を秘めています。

経営層は、役員が出社することで、部門間のスムーズな連携が促され、情報共有が活性化し、組織全体の創造性や問題解決能力が高まることを期待しています。対面環境で生まれる「セレンディピティ（偶発的な発見）」を重視する考え方が強まっているのです。

新人育成と経営層の監督

「新人研修・OJTの効率化」も、出社義務化を推進する重要な理由の一つです。特に新入社員や若手社員の育成において、対面での指導は、細やかなニュアンスの伝達や、即時性の高いフィードバックを可能にします。

実践的な知識やスキルだけでなく、企業で働く上での暗黙のルールや規範を学ぶ上でも、先輩や上司の働き方を間近で見ることは非常に重要です。また、経営層が現場の状況を直接把握し、迅速かつ的確な意思決定を行うためには、一定の出社が必要であるという考え方も根強くあります。

現場の空気感、社員の表情、非言語的なサインなど、数値データだけでは捉えきれない情報を直接得ることで、より精度の高い経営判断が可能になると考えられています。これは、経営層が自身のリーダーシップを現場で発揮するための手段とも言えるでしょう。

準委任契約との関係性：出社義務の法的側面

役員契約と業務委託契約の特性

取締役や監査役といった役員は、企業との間で「委任契約」または「準委任契約」を締結しています。これは、特定の業務を遂行することを目的とした契約であり、一般的な従業員が結ぶ「雇用契約」とは性質が大きく異なります。

委任契約や準委任契約では、受任者（役員）は善良な管理者の注意義務をもって業務を遂行する責任を負いますが、その業務の遂行方法や場所、時間については、原則として受任者の裁量に委ねられる部分が大きいとされます。これは、業務委託契約の一般的な特性と同様です。

そのため、役員が出社を義務付けられる場合、その根拠となるのは、単なる会社の命令ではなく、契約内容に基づいた具体的な業務遂行上の必要性や、役員として負う責任の範囲内である必要があります。

勤怠管理の有無と法的解釈

参考情報にもある通り、原則として、取締役や監査役といった法律上の役員は、企業の経営・監督を行う立場であるため、従業員のような勤怠管理は義務ではありません。

しかし、企業が出社を義務化する際には、この法的側面とどのように整合性を持たせるかが課題となります。もし、役員に対して従業員と同様の厳しい勤怠管理や指揮命令を行い、その実態が「労働者」に近いと判断されれば、後に労働法上の問題が生じる可能性も否定できません。

出社義務を課すのであれば、それが役員としての職責や業務の性質上、不可欠であることを明確にし、契約書や規程にその旨を明記するなど、法的な解釈の余地を減らす対策が必要です。単なる一律の義務化は、法的なリスクを伴う可能性があります。

契約と実態のギャップ

役員の出社義務化を検討する上で重要なのは、形式的な契約内容と実際の業務遂行状況との間にギャップが生じないようにすることです。

仮に、役員が会社との間で委任契約を結んでいても、実質的には会社からの厳しい指揮命令下に置かれ、労働時間や場所に強い拘束を受け、その対価として支払われる報酬が「給与」としての性格を強く持つ場合、法的に「労働者」と判断されるリスクが高まります。

特に「執行役員」など、役職名と実際の役割が異なるケースでは、その法的性質を慎重に判断する必要があります。企業は、役員に出社を求めるのであれば、その目的と理由を明確にし、契約内容を適切に見直し、法的な観点から問題がないか十分に検討することが求められます。実態と契約内容の整合性を保つことが、無用なトラブルを避ける上で不可欠です。

出社義務化が企業にもたらすメリット・デメリット

ポジティブな影響：組織力向上と育成

取締役・役員の出社義務化が企業にもたらすポジティブな影響は多岐にわたります。まず、対面での交流が増えることで、組織の一体感や社員同士の連帯感・帰属意識が向上する可能性が高まります。

コミュニケーションの質も向上し、非言語的な情報も伝わりやすくなるため、誤解の軽減やより深い相互理解につながることが期待できます。これにより、チームワークが強化され、意思疎通が円滑になるでしょう。

さらに、偶発的な会話や非公式な意見交換から、新たなアイデアやイノベーションが生まれやすくなるというメリットもあります。特に新人・若手社員の育成においては、直接的な指導やフィードバックが容易になり、彼らの成長を加速させることができるため、企業の将来的な競争力強化に貢献すると考えられます。

ネガティブな影響：エンゲージメントと人材確保

一方で、出社義務化は企業にネガティブな影響も及ぼす可能性があります。最大の懸念は、従業員のエンゲージメント低下です。特に、リモートワークで生産性を維持・向上させてきた柔軟な働き方を望む従業員にとっては、出社義務化が不満やモチベーション低下につながる可能性があります。

Cisco Systemsの調査では、「従業員の6割が減給でも在宅を希望する」という結果が出ており、働き方に対する従業員の意識が変化していることが明確です。

また、優秀な人材、特にリモートワークを希望する層を惹きつけ、維持することが難しくなる「人材獲得・維持の困難化」も大きなリスクです。柔軟な働き方を提供する競合他社に人材が流出する可能性も考慮しなければなりません。

コストと生産性への影響

出社義務化は、直接的・間接的なコスト増にもつながります。オフィス維持費や、出社に伴う従業員の交通費、昼食代などの負担が増加し、企業によってはこれらのコストを一部負担する必要が出てくるかもしれません。

さらに、生産性への影響も無視できません。通勤時間は従業員の身体的・精神的負担を増やし、集中力の低下を招く可能性があります。リモートワークで得られていた時間の効率性や個人の集中しやすい環境が失われることで、かえって全体の生産性が低下する可能性も指摘されています。

特に情報通信業（テック業界の一部）では、フルリモートとハイブリッド勤務の合計が約74%を占め、柔軟な働き方が主流となっていることを鑑みると、一律の出社義務化が必ずしも生産性向上に繋がるとは限らないことを示唆しています。

出社義務化への対応：企業と役員ができること

多様な働き方への適応

出社義務化への対応として、企業がまず取り組むべきは、「出社かリモートか」という二元論に囚われず、多様な働き方を受け入れ、適応していくことです。

業界によって働き方の傾向は異なり、例えば小売業では約74%と高い出社率を示す一方で、情報通信業ではフルリモートとハイブリッド勤務が約74%を占めています。自社の事業特性や企業文化、従業員のニーズに合わせて、柔軟な選択肢を提供することが求められます。

役員自身も、多様な働き方のメリット・デメリットを深く理解し、画一的な判断ではなく、個々の状況に応じた柔軟な対応を検討する姿勢が重要です。役員が率先して柔軟な働き方を示すことで、従業員のエンゲージメント向上にも繋がるでしょう。

ハイブリッドワークの最適解模索

経営層と従業員の間には、働き方に対する考え方にギャップが存在します。このギャップを埋め、双方にとって最適な働き方を見つけるために、「ハイブリッドワークの最適解模索」が不可欠です。

例えば、出社日を限定し、その日はチームビルディングや対面での議論に特化する、あるいは特定の目的のために役員の出社を義務化するなど、意味のある出社を設計することが重要です。単にオフィスにいることを求めるのではなく、「なぜ、いつ、誰と、何のために出社するのか」を明確にすることで、出社の意義が高まります。

Cisco Systemsの調査が示すように、従業員が在宅勤務を重視する一方で、企業側も出社を義務化する理由があることを踏まえ、企業は対話を通じて、リモートと出社のバランスをどのように取るべきか、試行錯誤を続ける必要があります。

ワークライフインテグレーションの視点

最終的に、企業と役員は、従来の「ワークライフバランス」という考え方から一歩進んで、「ワークライフインテグレーション」の視点を取り入れることが重要になります。

これは、仕事と私生活を切り離してバランスを取るのではなく、それぞれが相互に影響し合い、支え合うことで、より充実した人生と高い生産性を実現しようという考え方です。役員が率先してこの概念を実践し、自身の働き方を通じて従業員にもその価値を浸透させることで、組織全体の働きがいを高めることができます。

柔軟な働き方を許容しつつ、出社の目的を明確にし、偶発的なコミュニケーションや企業文化の醸成を促進する場を設計する。このような統合的なアプローチこそが、今後の企業経営において、人材の定着と組織力の強化を両立させる鍵となるでしょう。