LINEヤフー、JR東海、PwCなど注目企業のコアタイムとは？出社事情も解説

近年、働き方の多様化が進み、多くの企業でコアタイムの有無や出社頻度に関する制度が見直されています。本記事では、LINEヤフー、JR東海、PwCといった注目企業の最新の出社事情やコアタイムについて深掘りし、デジタルコンテンツ業界の動向も交えながら、現代の働き方を賢く理解するためのヒントを解説します。

LINEヤフーのコアタイムと働き方

新たな「LINEヤフー Working Style」の導入背景と出社義務化

LINEヤフーは、2025年4月より「LINEヤフー Working Style」をアップデートし、一部出社日を設けることを発表しました。

この変更の背景には、企業としてプロダクト創出力のさらなる向上を目指し、対面でのコミュニケーションの質を強化する必要があるとの判断がありました。オンラインでの効率的な情報共有は可能ですが、偶発的な会話や非言語的コミュニケーションから生まれるアイデアの価値を再認識した結果と言えるでしょう。

具体的な出社義務としては、カンパニー部門に所属する社員は原則として週1回、開発部門やコーポレート部門といったその他の部門の社員は原則として月1回の出社が求められます。これは、単なる出社回帰ではなく、リモートワークで培った効率性と、オフィスでの一体感や創造性を両立させるハイブリッドワークをより深化させるための戦略的な一歩と言えます。

合併後のシナジーを最大限に引き出し、新たな価値創造を加速するための試みとして、今後の成果が注目されます。

コアタイムなしのフルフレックスと柔軟な勤務制度

LINEヤフーは、勤務時間に関してコアタイムなしのフルフレックスタイム制を採用しています。これは、社員が1カ月の総労働時間が所定の時間を満たすことを前提に、毎日の始業・終業時間や勤務スケジュールを個人の裁量で自由に決定できる制度です。

この制度の最大のメリットは、社員が自身のライフスタイルに合わせて柔軟に働ける点にあります。例えば、育児や介護と両立しながら働く社員や、プライベートの時間を有効活用したい社員にとって、非常に働きやすい環境が提供されていると言えるでしょう。

ただし、部署によっては業務の特性上、固定勤務やシフト勤務が適用される場合もあります。これは、顧客対応や特定のプロジェクトにおけるチーム連携など、業務の性質上、一定の時間帯にメンバーが揃う必要があるケースに対応するためです。社員一人ひとりの自律性を尊重しつつも、組織全体の生産性を維持するためのバランスが考慮されています。

リモートワーク支援と手厚い福利厚生

LINEヤフーは、柔軟な働き方を支援するための制度も充実させています。その一つが、リモートワーク環境整備のための「LINEヤフー Working Style手当」で、これは月額1.1万円が支給されます。

この手当は、自宅での通信費や光熱費、あるいは快適なリモートワーク環境を構築するためのオフィス家具の購入費用など、社員がリモートで業務を行う上で発生する様々な費用をサポートすることを目的としています。企業が社員の働く環境に投資する姿勢が明確に表れています。

また、出社が必要な場合には交通費が実費支給され、その上限は月15万円と手厚い設定です。これにより、遠方から通勤する社員も経済的な負担を気にすることなく出社が可能となります。

以前から「どこでもオフィス」制度やリモートワークの回数制限撤廃など、先進的な働き方を推進してきたLINEヤフー。これらの支援制度は、オフィスワークとリモートワークを組み合わせたハイブリッドワークを、より効果的かつ持続可能なものにするための重要な要素となっています。

JR東海のコアタイムと出社スタイル

明示的なコアタイム不明ながら充実した福利厚生の基盤

JR東海における具体的なコアタイムや出社頻度に関する詳細な情報は、公開されている検索結果からは明確には確認できませんでした。

しかし、同社は鉄道という社会インフラを担う企業であり、その性質上、運行の安全と安定を最優先とする業務体制が敷かれています。そのため、厳密なコアタイムというよりも、担当業務に応じた勤務シフトや定時性が重視される傾向にあると推察されます。安定した社会インフラを維持するためには、特定の時間帯に人員が配置されることが不可欠だからです。

一方で、JR東海は福利厚生が充実していることで知られています。有給休暇の取得はもちろん、私傷病手当や家族手当といった制度が整備されており、社員が安心して長く働ける環境が提供されています。これらの手厚い福利厚生は、社員の生活の安定と、長期的なキャリア形成を支援する企業の姿勢を示しており、社員が日々の業務に集中できる強固な基盤となっています。

残業抑制と社員の多様なキャリア形成支援

JR東海では、車両整備部門などで残業が少ないという情報が寄せられており、アクシデントがない限り定時で終業できるような仕組みが整っているとされています。

これは、鉄道の安全運行を支えるための計画的なメンテナンスや、効率的な業務フローが確立されていることを示唆しています。計画的な業務遂行と、突発的な事態への迅速な対応力の両立が、残業抑制に繋がっていると言えるでしょう。定時終業が可能な環境は、社員のワークライフバランスの確保に大きく貢献します。

また、YouTubeの動画では、JR東海社員の多様な働き方が紹介されています。例えば、山岳クラブへの入部を通じて仕事以外の活動を充実させたり、メーカーへの出向を通じて専門性を高めたりするケースがあります。さらに、豊橋から品川への新幹線通勤というユニークな働き方も示されており、これは長距離通勤を可能にする同社ならではのサポート体制を象徴しています。社員一人ひとりの個性やキャリア志向を尊重し、それを支援する文化が伺えます。

社会インフラを支える組織としての連携とサポート体制

JR東海のような社会インフラ企業において、社員間の連携とサポート体制は極めて重要です。

YouTube動画の中で、社員が「社内での繋がりやサポート体制が働きやすさに繋がっている」と語っている点は、この企業文化をよく表しています。大規模な鉄道網の運行を支えるためには、部署間の緊密な連携はもちろん、緊急事態発生時の迅速な情報共有と協力が不可欠です。日々の業務におけるチームワークや、困った時に助け合える環境があることで、社員は安心して業務に取り組むことができます。

また、突発的なアクシデントが発生した際には、全社を挙げて対応に当たる体制が構築されており、これが「アクシデントがない限り定時終業」を可能にする一方で、いざという時のプロフェッショナルな対応力を支えています。安全・安定輸送という企業の使命を果たすため、社員一人ひとりが責任感を持ち、互いに支え合う組織文化が、JR東海の働きやすさの根底にあると言えるでしょう。

PwCのコアタイムと柔軟な働き方

1990年代からの先進的なフリーアドレスとフルフレックス制度

PwCは、働き方改革において先駆的な取り組みを続けてきた企業の一つです。特筆すべきは、なんと1990年代からフリーアドレス制を導入し、働く場所の固定概念を打破してきた歴史です。

当時のフリーアドレスは画期的な試みであり、社員は自席を持たずに、その日の業務内容や気分に合わせて最適なワークスペースを選択できました。これにはモバイル端末やコラボレーションソフトウェアの積極的な活用が伴い、場所にとらわれない働き方を実現する土台を築きました。

現在もPwCは、コアタイムなしのフルフレックス制度を採用しており、社員は各自の業務に合わせて柔軟に勤務時間を設定することが可能です。この制度は、コンサルティング業務の特性上、クライアントとのミーティングやプロジェクトの進捗状況によって多忙になる時間帯が異なるため、社員が自身の裁量で効率的に時間を管理できるようになっています。口コミでも、PwCの柔軟な働き方が高く評価されており、社員の自律性を重んじる企業文化が根付いていることが伺えます。

長時間労働抑制への具体的な取り組みとウェルビーイング重視

コンサルティング業界は長時間労働のイメージが強いかもしれませんが、PwCは長時間労働を抑制するための具体的な取り組みを積極的に実施しています。PwCコンサルティング合同会社では、2019年時点での残業時間が月50時間（一般的な8時間換算で月30時間）であったという情報もあり、業界内では比較的抑制されている傾向が見られます。

具体的には、

• 夜間・休日のメールや電話の制限
• 残業時間のモニタリング体制の強化
• 管理職向けの労務管理研修の実施

といった多角的な施策が展開されています。これらの取り組みは、単に労働時間を減らすだけでなく、社員の心身の健康、すなわちウェルビーイングを重視するPwCの企業理念を反映したものです。業務の効率化と社員の健康維持は表裏一体であり、生産性の向上にも繋がる重要な経営課題として認識されています。

社員が健全な状態で業務に取り組める環境を整備することで、質の高いサービス提供を継続的に実現しようとしています。

ハイブリッドワークを標準とする新しい働き方の実践

PwCでは、ハイブリッドワーク制度が標準的な働き方として定着しています。

これは、リモートワークとオフィスへの出社を状況に応じて柔軟に組み合わせる働き方を指します。コンサルティング業務は、クライアントとの対面での深い議論や、チーム内での密な連携が必要な場面もあれば、自宅や集中できる環境で資料作成や分析に集中したい場面もあります。このような業務特性に合わせ、社員は自身の判断で働く場所を選択できるため、最も効率的で生産性の高い方法で業務を進めることが可能です。

ハイブリッドワークは、社員のワークライフバランスを向上させるだけでなく、オフィススペースの効率的な活用や、通勤にかかる時間とコストの削減といったメリットも企業にもたらします。

PwCが長年培ってきた柔軟な働き方のノウハウは、現代の多様な働き方ニーズに応える上で、非常に有効なモデルケースとなっています。社員が最適なパフォーマンスを発揮できる環境を提供することで、企業としての競争力を高めていると言えるでしょう。

デジタルフロンティアとVTuberイベントのコアタイム

（注：参考情報には「デジタルフロンティア」および「VTuberイベント」に関する具体的な記述がないため、ここでは一般的なデジタルコンテンツ制作・イベント業界の働き方から類推して解説します。）

デジタルコンテンツ制作業界における時間管理の特性

デジタルコンテンツ制作業界、例えばゲーム開発、CG制作、ウェブデザインなどは、プロジェクトベースで業務が進行する特性を持っています。明確なコアタイムを設ける企業もありますが、多くの場合、プロジェクトの締め切りと成果物が重視される傾向にあります。

創造性を伴う作業が多いため、インスピレーションが湧く時間や集中力が最も高まる時間帯は人それぞれ異なります。そのため、厳密なコアタイムよりも、個人の裁量に任せたフレックスタイム制や裁量労働制が導入されやすい傾向があります。チーム内での連携やアイデア出しのセッション、レビュー会議などは特定の時間に集中して行われることが多いですが、それ以外の時間は個々人が効率を最大化できるよう管理されています。

ただし、リリース前の最終調整期間やイベント直前など、特定の時期には集中的な作業が必要となり、一時的に労働時間が増加するケースも少なくありません。この業界では、個人の自律性とチームとしての連携をいかにバランスさせるかが、効率的な時間管理の鍵となります。

VTuberイベント企画・運営のグローバルな時間感覚

VTuberイベントの企画・運営は、デジタルコンテンツ制作の要素に加え、ライブエンターテイメントならではの時間管理が求められます。ライブ配信が中心となるため、イベント本番の時間は厳守されなければなりません。

特に、国内外の視聴者をターゲットにする場合、タイムゾーンを考慮した配信スケジュールや、それに合わせたリハーサル、技術調整の時間が重要になります。例えば、日本時間の夕方から夜にかけて配信する場合、欧米のスタッフや演者にとっては早朝や深夜の作業となることもあり、柔軟な対応が求められます。

イベント企画、CG技術、演者マネジメント、プロモーションなど、多岐にわたる専門職が連携するため、各チーム間の情報共有や調整も密に行う必要があります。イベントの規模が大きくなればなるほど、企画段階から本番、そしてアフターフォローに至るまで、プロジェクト全体を俯瞰した時間管理と、突発的なトラブルにも対応できる柔軟性が不可欠です。

創造性と効率性を両立させるフレキシブルなコアタイムの考え方

デジタルコンテンツ制作やVTuberイベント運営といった創造的な業界では、従来の固定されたコアタイムの概念が必ずしも最適とは限りません。むしろ、厳密なコアタイムを設けないフルフレックスや裁量労働制が導入されることで、社員の創造性を最大限に引き出すことができると考えられています。

社員が最も集中できる時間や、インスピレーションが湧きやすい時間に業務を行うことで、アイデアの質や作業効率の向上が期待できます。しかし、完全にバラバラな時間で業務を行うだけでは、チーム内での情報共有や連携に支障をきたす可能性もあります。

そのため、多くの企業では、朝会や定例会議など、最低限の「同期的な時間」を設けることで、コミュニケーションの機会を確保しています。例えば、午前中の一部時間帯を「コラボレーションタイム」として推奨し、それ以外の時間は個人の裁量に任せるなど、柔軟かつ効率的なハイブリッドな運用が進められています。創造的な仕事においては、自由と規律のバランスが、生産性を高める重要な要素と言えるでしょう。

「コアタイム」を理解して賢く働く

テレワーク・ハイブリッドワークの現状と企業が抱える課題

近年、新型コロナウイルス感染症の拡大を機に、多くの企業でテレワークやハイブリッドワークが導入されました。総務省の「令和6年版 情報通信白書」によると、2020年以降、企業のテレワーク導入率は急速に増加し、2023年には約50%となっています。これは、働き方が大きく変革したことを示しています。

しかし、その実施率は近年低下傾向にあるという調査結果も出ています。一方で、従業員のテレワーク継続意向は依然として高い状態が続いており、企業と従業員の間に認識のギャップが生じているのが現状です。

企業がテレワークの縮小・中止に踏み切る理由として、最も多く挙げられるのが「社内コミュニケーションの減少」です。オンラインでのやり取りだけでは生まれない偶発的な会話や、非言語的な情報伝達の機会が減り、チームの一体感や創造性に影響が出ると懸念する声が多数を占めています。

この課題は、企業が新しい働き方を設計する上で避けて通れない重要なポイントと言えるでしょう。

企業と従業員の認識ギャップ、そして国際的な視点

テレワーク導入率が約50%に達したものの、日本のテレワーク実施率は国際比較では他国に比べて低い水準にとどまっています。

これは、日本の企業文化やマネジメントスタイルが、欧米諸国と比較してリモートワークに適応しきれていない可能性を示唆しています。企業側がコミュニケーションの減少を課題と捉える一方で、求職者の間では「フルリモート」を条件とした求人検索が大幅に増加しており、リモートワークに対する根強い需要が存在します。

この企業と従業員の認識ギャップは、今後の採用競争力にも大きな影響を与えるでしょう。従業員は、通勤時間の削減やワークライフバランスの向上といったリモートワークのメリットを強く求めていますが、企業は、生産性維持や企業文化の醸成といった面で課題を感じています。この乖離を埋めることが、現代の企業にとって喫緊の課題となっています。

企業は、単に「出社かリモートか」という二者択一ではなく、その中間にあるハイブリッドワークをいかに最適化するかを模索していく必要があります。

柔軟な働き方の未来：バランスと制度設計の重要性

企業がこれからの時代に求められるのは、出社回帰の動きと従業員の希望するリモートワークの継続との間で、いかにバランスを見つけるかです。

柔軟な働き方を提供し続けることは、優秀な人材の確保、従業員満足度の向上、ひいては企業全体の生産性向上に繋がります。そのためには、各企業の文化や業種、業務内容に合わせた最適なハイブリッドワークモデルを構築することが不可欠です。

成功の鍵は、単なる制度導入だけでなく、その運用方法と社員への浸透にあります。例えば、効果的なコミュニケーションツールの活用、マネジメント層の意識改革と研修、オフィス環境の再定義（コラボレーションスペースの拡充など）といった多角的なアプローチが求められるでしょう。

「コアタイム」の概念も、固定された時間から、チームやプロジェクトの目的達成に必要な「同期的な時間」へと柔軟に変化しています。企業と従業員が共に、より賢く、より生産的に働くための新たな制度設計と文化の醸成が、これからのビジネスを左右する重要な要素となるはずです。