賞与・一時金制度、グループ企業ごとの特徴を徹底解説

賞与・一時金制度の基本を知ろう

企業が従業員に支給する賞与や一時金は、単なるボーナスにとどまらず、企業の業績や従業員の貢献度を反映し、モチベーションを高める重要な報酬制度です。特にグループ企業においては、親会社の方針と各社の特性が複雑に絡み合い、その制度設計に多様な特徴が見られます。

近年では、その支給水準が過去最高を更新する一方で、「賞与の給与化」といった新たな動きも広がっており、その動向はますます注目されています。この章では、賞与・一時金制度の基本的な考え方から、最新の動向までを深掘りしていきましょう。

賞与・一時金とは？その目的と役割

賞与・一時金は、企業が従業員に対して、月々の給与とは別に業績や貢献度に応じて支給する報酬の一部を指します。その主な目的は、従業員のモチベーション向上、会社の業績目標達成へのインセンティブ付与、そして優秀な人材の確保と定着にあります。

一般的に、日本の企業では夏季と冬季の年2回支給されることが多いですが、企業の業績や職種によっては、特別ボーナスや決算賞与といった形で支給されることもあります。これらの制度は、企業の経営戦略と深く結びついており、従業員にとっても年収を構成する重要な要素となっています。

賞与は、個人の業績評価だけでなく、所属部署や会社全体の業績によっても変動するため、従業員は日々の業務を通じて会社全体の目標達成に貢献しようという意識が高まります。また、業績が好調な年には、賞与を通じてその利益が従業員に還元されることで、一体感や帰属意識の醸成にも繋がります。

しかし、賞与は法律で義務付けられたものではなく、あくまで企業の任意で定められる報酬です。そのため、経済状況や企業の経営状態によっては支給されない場合や、大幅に減額される可能性も十分にあります。この変動性が、後述する「賞与の給与化」の背景にもなっています。

最新動向！支給水準と「賞与の給与化」

近年の賞与・一時金には、いくつかの顕著な動向が見られます。まず注目すべきは、支給水準の増加傾向です。

一般財団法人労務行政研究所の調査によると、東証プライム上場企業の2025年夏季賞与・一時金の妥結水準は、全産業ベースで86万2,928円と、前年同期比3.8%増で過去最高額を更新しました。製造業で3.7%増、非製造業で4.8%増と、いずれの業種でも増加傾向にあります。これは2024年年末一時金も同様で、全産業ベースで83万5,133円、対前年同期比3.4%増とこちらも過去最高額を更新しています。

この支給水準の増加は、企業の業績回復や人手不足を背景とした人材確保への投資意欲の高まりを反映していると言えるでしょう。一方で、大手企業を中心に「賞与の給与化」という新たな動きが広がっています。

ソニーグループや大和ハウス、バンダイといった大手企業では、冬の賞与を廃止し、その分を月給や夏の賞与に振り分ける動きが見られます。この背景には、採用市場において月給を高く見せることで競争力を高める狙いや、賞与の変動性を抑え、従業員の年収を安定させる目的があります。大手53社へのアンケートでは、9社が既に実施済みまたは実施決定済み、12社が検討中とされており、この傾向は今後さらに加速する可能性があります。

「賞与の給与化」は、従業員にとって安定した収入が見込めるメリットがある一方で、業績連動型のインセンティブが弱まる可能性も指摘されており、その影響は多岐にわたると考えられます。

支給月数の変化と、その背景にあるもの

賞与の支給水準だけでなく、支給月数の動向も企業の報酬制度を理解する上で重要な指標となります。支給月数は、月給の何ヶ月分が賞与として支給されるかを示すもので、企業の収益性や人件費に対する考え方を表します。

先述の労務行政研究所の調査では、2025年夏季賞与・一時金の支給月数は、全産業平均で2.55ヶ月と、前年同期（2.58ヶ月）をわずかに下回りました。しかし、2024年年末一時金は、全産業平均で2.61ヶ月と、前年同期（2.57ヶ月）から0.04ヶ月増加しています。

これらの数値から、支給月数が一概に増加しているわけではなく、夏季と冬季で異なる傾向が見られることが分かります。支給月数の増減は、単に企業の業績だけでなく、人件費コントロールの戦略や、経済全体の先行きの見通しといった様々な要因が複雑に絡み合って決定されます。

特に、「賞与の給与化」の動きは支給月数に直接的な影響を与える可能性があります。冬の賞与が月給や夏の賞与に組み込まれることで、一時的に特定の時期の支給月数が減るように見えることもあります。

しかし、これは年間の総支給額が減ることを意味するものではなく、分配の方法が変わるだけであることが多いです。企業側から見れば、固定費としての月給を増やすことで、従業員の生活基盤を安定させつつ、採用競争力を高めるというメリットがあります。

従業員側は、支給月数の変化だけにとらわれず、年間の総報酬額がどのように推移するのか、そしてその内訳がどう変化するのかを注意深く見極める必要があります。支給月数の変化の背景には、企業の経営戦略や労働市場の変化が色濃く反映されていることを理解することが重要です。

主要グループ企業（NRI、マンパワー、ソニーなど）の賞与制度

グループ企業における賞与制度は、単一企業とは異なり、親会社の全体的な方針と各子会社・関連会社の事業内容、業績、文化が複雑に絡み合って形成されます。大手企業グループは、それぞれのビジネスモデルや戦略に基づいて、多様な賞与制度を構築しています。ここでは、具体的な企業名を挙げながら、その特徴を見ていきましょう。

ソニーグループに見る「賞与の給与化」のインパクト

ソニーグループは、先述の「賞与の給与化」の動きを牽引する代表的な企業の一つです。ソニーグループでは、冬の賞与を廃止し、その分を月給や夏の賞与に振り分けるという大胆な制度変更を実施しています。

この制度変更の背景には、主に二つの目的があると考えられます。一つは、従業員の年収の安定化です。賞与は業績連動性が高いため、企業業績によっては大きく変動する可能性があります。冬の賞与を廃止し、その分を月給に組み込むことで、従業員は毎月の収入を安定させることができ、生活設計がしやすくなります。

もう一つは、採用市場における競争力の強化です。多くの求職者は、月給の額を重視する傾向にあります。冬の賞与分を月給に上乗せすることで、見かけ上の月給水準が高くなり、優秀な人材を引きつけるための大きなアピールポイントとなります。これは、特にIT・デジタル分野など人材獲得競争が激しい業界において、非常に有効な戦略です。

しかし、この変更には従業員側のデメリットも存在します。従来の賞与制度では、個人の業績が直接的に賞与額に反映されるため、頑張れば頑張るほど多くの報酬を得られるというインセンティブ効果がありました。冬の賞与が固定給化されることで、このインセンティブが弱まる可能性も指摘されています。ソニーグループの事例は、「賞与の給与化」がもたらすメリットとデメリットを考える上で、重要な示唆を与えてくれるでしょう。

NRI（野村総合研究所）グループの賞与制度の考え方

NRI（野村総合研究所）グループのような大手コンサルティングファームやITサービス企業の場合、賞与制度は個人のパフォーマンスと会社全体の業績に強く連動する傾向があります。これらの企業では、従業員一人ひとりの専門性やプロジェクトへの貢献度が企業の価値に直結するため、それを適切に評価し報酬に反映させることが重要視されます。

NRIグループでは、高度な専門スキルを持つ人材が多く、個人の成果が明確なため、賞与は業績貢献度に応じた差がつきやすいと考えられます。具体的には、プロジェクトの達成度、顧客からの評価、新技術の習得度、チームへの貢献など、多角的な視点から個人のパフォーマンスが評価され、それが賞与額に影響を与える仕組みが一般的です。

また、グループ全体としての業績目標達成度も重要な要素です。親会社である野村総合研究所の業績が好調であれば、それが子会社や関連会社の従業員の賞与にも良い影響を与える可能性があります。一方で、各子会社や事業部門の独立採算制を重視し、それぞれの業績に応じて賞与額を決定するケースも考えられます。

このような企業グループでは、社員の成長と企業価値向上を両立させるために、目標設定と評価フィードバックのプロセスが非常に丁寧に行われます。賞与は、単なる報酬ではなく、従業員のキャリア開発やスキルアップを促すツールとしても機能していると言えるでしょう。

高水準の賞与を得るためには、常に市場価値の高いスキルを磨き、高いパフォーマンスを発揮し続けることが求められる環境であると言えるでしょう。

マンパワーグループの変動型賞与とインセンティブ

マンパワーグループのような人材サービス業界の企業の場合、賞与制度にはその業界特有の特徴が見られます。人材サービス業は、営業職の比重が高く、個人の営業成績や実績が企業の売上や利益に直結しやすいビジネスモデルです。そのため、賞与制度は、強いインセンティブ要素を含む変動型が採用されることが多いと考えられます。

具体的には、営業職においては、契約獲得数、売上目標達成度、粗利益貢献度など、数値目標の達成度合いが賞与に大きく反映されます。目標を大きく上回る成果を出した従業員には、その貢献に応じて高い賞与が支給される一方、目標未達の場合には賞与が抑制されることもあります。

また、マンパワーグループは派遣社員を多く抱える企業であるため、正社員と派遣社員の間で賞与制度に違いがあることも特徴です。派遣社員に対しては、法改正により同一労働同一賃金が推進されているものの、正社員と同様の業績連動型賞与を支給することは稀で、寸志や、貢献度に応じた一時金という形で支給されることが多いです。正社員の中でも、営業職とバックオフィス職では評価基準や賞与の算定方法が異なる場合もあります。

人材サービス業界における賞与は、従業員に高い目標意識と競争意識を促し、組織全体のパフォーマンス向上に繋げる役割を担っています。個人の努力が直接的に報酬に結びつくため、非常にやりがいを感じやすい制度設計であると言えるでしょう。変動型賞与は、企業と従業員双方にとって、業績向上への強い動機付けとなる一方で、景気変動の影響を受けやすい側面も持ち合わせています。

「いつ」も重要！賞与支給時期の傾向

賞与や一時金の「額」に注目が集まりがちですが、「いつ」支給されるのかも従業員にとっては非常に重要な関心事です。支給時期は、個人の家計設計やライフイベントに大きく影響を与えます。グループ企業においては、一般的な傾向に加え、グループ特有の事情が絡むこともあります。

一般的な夏季・冬季賞与の支給時期と決定プロセス

日本では、多くの企業で年2回の賞与が一般的であり、その支給時期は慣例的に決まっています。夏季賞与は6月末から7月初旬にかけて、冬季賞与は12月初旬に支給されることがほとんどです。

これらの時期は、企業の決算月や繁忙期、年末年始の資金需要などを考慮して設定されています。例えば、夏期賞与は夏季休暇前のまとまった出費に、冬季賞与は年末年始のイベントやボーナス商戦に合わせた消費行動を喚起する役割も果たしています。

賞与額の決定プロセスは、一般的に以下のステップで進められます。

1. 業績評価期間の終了: 賞与の対象となる期間（例えば、夏季賞与なら前年度下期や今年度上期）の業績が確定します。
2. 労使交渉（大企業の場合）: 労働組合がある企業では、労働組合と会社側で賞与の支給月数や金額について交渉が行われます。
3. 人事評価の実施: 個々の従業員の目標達成度や貢献度が評価されます。
4. 経営層による最終決定: 会社の業績、労使交渉の結果、個人の評価などを総合的に判断し、最終的な支給額が決定されます。

これらのプロセスを経て、支給日が決定・通知され、実際に従業員の口座に振り込まれるという流れです。支給対象期間と支給時期は異なるため、例えば夏期賞与が評価されるのは、前年の秋から今年の春にかけての業績ということもよくあります。このタイムラグを理解しておくことも重要です。

「賞与の給与化」が支給時期に与える影響

近年話題となっている「賞与の給与化」は、従来の賞与支給時期に大きな変化をもたらします。

ソニーグループの事例でも見られるように、冬の賞与が廃止され、その分が月給や夏の賞与に振り分けられる場合、年間を通じたキャッシュフローのパターンが大きく変わることになります。例えば、冬にまとまった賞与が入ることを前提に家計を立てていた従業員にとっては、月々の収入は増えるものの、年末に大きな収入源がなくなることで、家計の見直しが必要となるかもしれません。

従業員側のメリットとしては、毎月の収入が安定するため、住宅ローンの借り入れ審査などで有利になる可能性があることや、突発的な出費にも対応しやすくなる点が挙げられます。一方で、賞与時期にまとまった資金を得て大きな買い物をする、旅行に行くといった計画が立てにくくなるというデメリットも考えられます。

企業側から見ると、賞与の給与化は人件費管理の柔軟性を高める可能性があります。賞与は業績によって変動するため、景気が悪化した際に人件費の調整弁となりやすいですが、固定給が増えることで、長期的な視点での人件費計画が立てやすくなります。また、冬の賞与の交渉や算定にかかる管理コストを削減できる側面もあります。

「いつ」収入が入るかという支給時期の変化は、従業員の生活設計だけでなく、企業の財務戦略にも深く関わる重要な要素であり、その動向を注視することが求められます。

グループ企業特有の支給タイミングと調整

グループ企業の場合、賞与の支給タイミングには、親会社と子会社の間で統一されているケースと、各社で独自に設定されているケースがあります。

親会社がグループ全体の人事・給与制度を統括している場合、支給時期も統一されていることが多いです。これにより、グループ内での公平性を保ち、従業員の異動や出向時にもスムーズな移行が可能になります。しかし、各子会社が独自の事業展開をしており、事業年度や繁忙期が異なる場合、必ずしも親会社の支給時期が最適とは限りません。

このような場合、子会社は親会社の方針を尊重しつつも、自社の業績や業界の慣習に合わせて、多少支給時期をずらすなどの調整を行うことがあります。特に、グループ企業間での合併があった際には、合併後の賞与制度の統一が大きな課題となります。合併前の異なる制度を持つ企業同士が一つになるため、支給時期や算定基準をどのように調整し、従業員の公平感と納得感を確保するかが重要なポイントとなります。

また、グローバルに展開するグループ企業の場合、各国・地域の法制度や労働慣習、祝祭日なども支給時期に影響を与えます。例えば、欧米諸国では日本のような年2回の賞与が一般的ではない国も多く、ボーナスが月給に組み込まれているか、年末に一度だけ支給されるケースもあります。

グループ企業で働く従業員は、自社だけでなく、グループ全体の制度設計の背景や方針を理解することで、自身の働き方やキャリアプランをより賢く考えることができるでしょう。

グループ企業ならではの賞与制度のメリット・デメリット

グループ企業という組織形態は、賞与・一時金制度においても単一企業とは異なる特性をもたらします。親会社の強力な後ろ盾がある一方で、個々の会社の独自性が制約されることもあります。ここでは、グループ企業ならではの賞与制度のメリットとデメリット、そして公平性の確保について掘り下げていきます。

メリット：安定性と多様なキャリアパス

グループ企業における賞与制度の最大のメリットの一つは、経営基盤の安定性です。親会社が大企業である場合、その強固な財務基盤とブランド力は、子会社や関連会社の従業員にとって賞与支給の安定性に繋がります。

たとえ子会社単体の業績が一時的に低迷したとしても、グループ全体の業績が堅調であれば、賞与が極端に減額されるリスクが軽減されることがあります。これは、従業員が安心して長期的なキャリアを築く上で、大きな安心材料となるでしょう。

また、グループ企業ならではのメリットとして、多様なキャリアパスとそれに伴う報酬制度の経験が挙げられます。グループ内で異動や出向の機会がある場合、異なる事業領域や企業文化を持つ会社で働くことで、様々な賞与制度を経験する可能性があります。

これにより、自身の市場価値を高める機会を得られるだけでなく、どのような報酬制度が自分に合っているのかを見極める洞察力も養われます。さらに、グループシナジーによって新たなビジネスが生まれ、それがグループ全体の業績向上、ひいては従業員への賞与還元に繋がる可能性も期待できます。例えば、グループ内の複数企業が連携して大規模プロジェクトを成功させた場合、その成果が賞与に反映されることで、グループの一員であることの恩恵を享受できるでしょう。

グループとしての安定感と、個々の成長機会の多さは、従業員にとって大きな魅力となり得ます。

デメリット：画一化と公平性の課題

一方で、グループ企業ならではの賞与制度にはデメリットも存在します。最も顕著なのが、親会社の意向による制度の画一化です。

親会社がグループ全体のガバナンスを強化する目的で、統一的な賞与制度を導入する場合があります。この場合、子会社や関連会社の事業内容、業界特性、地域性などが十分に考慮されず、一律の評価基準や支給水準が適用されることで、個々の会社の特性が失われる可能性があります。例えば、成長段階にあるベンチャー気質の子会社が、成熟期にある親会社の制度に合わせることで、意欲的な人材へのインセンティブが十分に機能しないといった事態も起こりえます。

また、グループ内での業績格差や貢献度合いが賞与に反映されにくいという公平性の課題も浮上することがあります。非常に高い業績を上げた子会社の従業員が、グループ全体の平均的な賞与水準に抑えられてしまうと、モチベーションの低下に繋がりかねません。

さらに、グループ企業間での合併時の賞与制度の統合は、従業員にとって不公平感や混乱を生じさせる大きな要因となります。合併前の異なる報酬体系を持つ従業員間で、新しい制度が公平であると感じられない場合、優秀な人材の離職リスクを高めることにもなりかねません。制度統合のプロセスにおいては、十分な説明と従業員の納得感を得るための配慮が不可欠となります。

グループという枠組みの中で、いかに個社の独自性と公平性を両立させるかは、常に難しい課題と言えるでしょう。

グループ企業内の賞与格差と公平性の確保

グループ企業では、複数の会社が集まっているため、グループ内での賞与格差が生じやすいという特性があります。特に、異なる業種や事業フェーズの子会社が存在する場合、収益性や人件費に対する考え方も異なるため、賞与水準に差が生じるのは自然なことです。

例えば、高収益の事業を行う子会社と、投資フェーズにある子会社では、同じ親会社の下にあっても賞与額に大きな開きが出ることがあります。このような格差は、従業員間で不公平感を生みやすく、グループ全体の士気に関わる問題に発展する可能性も秘めています。

グループ企業が公平性を確保するために取り得る策としては、いくつかの方法が考えられます。一つは、グループ内で共通の評価基準や等級制度を導入することです。これにより、異なる会社に所属していても、同じようなスキルや役割を持つ従業員に対しては、一定の報酬水準を保証しやすくなります。

また、従業員への情報開示と丁寧な説明も不可欠です。賞与制度の仕組み、評価基準、そしてグループ内で格差が生じる理由（例えば、事業の収益性の違いなど）を明確に伝えることで、従業員は納得感を持って制度を受け入れやすくなります。透明性の高い情報開示は、不信感を解消し、グループの一員としての帰属意識を高める上で非常に重要です。

グループ企業は、単に統一的な制度を導入するだけでなく、個々の会社の特性を尊重しつつ、従業員が公平であると感じられるような柔軟な制度設計とコミュニケーションが求められます。

あなたの会社はどう？賞与・一時金制度を理解して賢く活用

賞与・一時金制度は、企業の経営戦略と従業員の生活に深く関わる重要な要素です。自分の会社がどのような制度を採用しているのかを正確に理解し、それを自身のキャリア形成や資産形成に賢く活用することが、現代を生きるビジネスパーソンには求められます。この章では、自社の賞与制度を理解し、活用するための実践的なアドバイスを提供します。

自社の賞与制度を正しく理解するためのポイント

まず、あなたの会社がどのような賞与・一時金制度を採用しているのかを、正しく、そして具体的に理解することが第一歩です。制度を理解するための主なポイントは以下の通りです。

• 就業規則や賃金規程の確認: 会社の正式なルールブックである就業規則や賃金規程には、賞与の支給条件、算定方法、支給時期などが明記されています。これらの文書を熟読し、不明な点は人事部門に確認しましょう。
• 評価制度と賞与の関係: 賞与額がどのように個人の評価と結びついているのかを理解することも重要です。どのような基準で評価され、その評価が賞与にどれくらい影響するのかを把握することで、日々の業務における目標設定やパフォーマンス向上への意識が高まります。
• 支給対象期間と支給時期: どの期間の業績や評価が、いつの賞与に反映されるのかを把握しましょう。これにより、計画的な家計管理や目標設定が可能になります。
• 過去の支給実績の確認: 可能な範囲で過去の支給実績を調べ、自社の賞与が業績や経済状況によってどのように変動してきたのかを確認することは、今後の見通しを立てる上で役立ちます。

これらの情報を正確に理解することで、「ボーナスがいくらもらえるか」という漠然とした疑問から、「どうすればボーナスを増やせるか」「今後ボーナスがどうなる可能性があるか」という具体的な見通しへと視点を変えることができます。

不明な点があれば、遠慮なく人事部門や上司に質問し、明確な情報を得る努力をしましょう。曖昧な理解のままでは、制度を最大限に活用することはできません。

賞与・一時金制度の変更にどう向き合うか

企業を取り巻く環境は常に変化しており、それに伴い賞与・一時金制度も変更されることがあります。「賞与の給与化」のように、大きな制度変更があった場合には、冷静かつ戦略的に向き合う必要があります。

まず、制度変更の背景と目的を理解することが重要です。なぜ会社が制度を変えるのか、その変更によって会社が何を達成しようとしているのかを知ることで、表面的な変化だけでなく、その本質的な意味合いを捉えることができます。例えば、「賞与の給与化」であれば、採用力強化や従業員の年収安定化といった狙いがあることを理解しましょう。

次に、変更が自身の年収やキャリアプランに与える影響をシミュレーションすることが肝心です。月給が増えることで年間収入の総額はどう変わるのか、変動する賞与部分が減ることでリスクはどう変化するのかなど、具体的に数字を当てはめて計算してみましょう。これにより、自分の家計やライフプランにどのような影響があるかを客観的に評価できます。

必要に応じて、会社側と対話の機会を持つことも有効です。制度変更について疑問や懸念があれば、人事部門や労働組合を通じて質問をしたり、意見を伝えたりすることができます。一方的に受け入れるだけでなく、自身の状況や考えを伝えることで、会社側も従業員の声を制度運用に反映させる可能性もあります。

制度変更は、不安を感じさせるかもしれませんが、これを自身の働き方やキャリアを見つめ直す機会と捉え、前向きに対応していく姿勢が重要です。

賢い資産形成とキャリアアップへの活用術

賞与・一時金は、月々の給与とは別にまとまった金額が支給されるため、賢い資産形成やキャリアアップへの投資機会として活用することができます。

資産形成の観点では、賞与をただ消費するだけでなく、将来のために投資することを検討しましょう。例えば、NISA（少額投資非課税制度）やiDeCo（個人型確定拠出年金）といった税制優遇のある制度を活用して、長期的な資産形成に取り組むことができます。また、住宅ローンの繰り上げ返済に充てることで、総返済額を減らすことも賢明な選択です。賞与の支給額や、自身のライフプランに合わせて、最適な資産運用計画を立てましょう。

キャリアアップへの活用も非常に重要です。賞与の一部を教育投資や自己啓発に充てることで、自身のスキルアップや市場価値向上に繋げることができます。資格取得のための学習費用、専門的なセミナーへの参加費用、ビジネス書の購入など、自己投資は将来のリターンを生む最も確実な方法の一つです。

変動する賞与制度を、自身のキャリアアップの機会と捉えることもできます。業績連動型の賞与であれば、「どうすれば会社や部署の業績に貢献できるか」を常に意識し、自らのパフォーマンスを高める努力を惜しまないことで、結果的に自身の市場価値も高まります。そして、その高まった市場価値が、次の賞与アップやキャリアの選択肢を広げることに繋がるでしょう。

賞与・一時金制度を単なる一時的な収入源として捉えるのではなく、自身の未来を切り開くための重要なツールとして、賢く活用していくことが、豊かなビジネスライフを送る鍵となります。