働き方改革、もううんざり？現場の「やめてほしい」声に迫る

働き方改革、もううんざり？現場の「やめてほしい」声に迫る

2019年4月に「働き方改革関連法」が施行されてから数年が経ち、私たちの働き方は大きく変わりました。しかし、現場からは「効果がない」「むしろ負担が増えた」といった、悲鳴にも似た声が上がっているのも事実です。一体なぜ、理想と現実の間にはこんなにも大きなギャップが生まれてしまうのでしょうか？

この記事では、働き方改革に対する現場の「やめてほしい」という切実な声に焦点を当て、その背景と現状について深掘りしていきます。データや具体的な事例を交えながら、私たちが本当に求める改革の姿を探っていきましょう。

「働き方改革」への不満、なぜ生まれる？

実態と乖離した制度設計の弊害

働き方改革で導入された制度の多くは、リモートワークやフレックスタイム制など、一見すると魅力的で画期的なものばかりです。しかし、全ての企業、全ての職種にフィットするわけではありません。例えば、工場でのライン作業員や医療現場の従事者など、物理的な制約がある職種では、これらの制度導入はそもそも難しい場合があります。

こうした状況で全社一律の制度導入が進められると、制度を活用できる部署とできない部署で不公平感が生じ、かえって業務負荷の偏りを生む原因となります。結果として、「うちの部署には関係ない」「制度があっても使えない」といった不満が募り、改革そのものへの不信感へとつながっていくのです。

参考情報でも指摘されているように、現場の実態にそぐわない画一的な制度設計は、従業員のモチベーション低下を招き、改革の推進を阻害する大きな要因となっています。

生産性向上プレッシャーと収入減のジレンマ

働き方改革は、単に残業時間を減らすだけでなく、限られた時間内で生産性を向上させることも強く求めています。しかし、業務量が変わらないまま「効率よくやれ」とだけ言われる状況では、従業員にかかるプレッシャーは計り知れません。

多くの従業員は、仕事が終わらなければサービス残業をしたり、業務を持ち帰って自宅で対応したりと、見えないところで負担を強いられることになります。また、残業時間の削減は、残業代に依存していた従業員にとっては直接的な収入減を意味します。これが生活に直結する層にとっては、モチベーションの低下だけでなく、生活の不安をもたらす深刻な問題となり得ます。

「残業するな、でも成果は出せ。しかも給料は下がる」という状況は、従業員にとってまさに「無理ゲー」と映り、改革への反発心を募らせる大きな原因となっているのです。

形骸化した改革と管理職の疲弊

制度導入が目的化し、その本来の目的である「働きやすい環境の実現」に至っていないケースも残念ながら多く見られます。典型的なのが「ノー残業デー」です。形式的に残業を禁止しても、業務量が減らなければ、多くの従業員は結局、業務を持ち帰ったり、翌日にしわ寄せがいったりして、実質的な長時間労働の是正にはつながりません。これでは単なる「形だけの改革」であり、現場の不満は募るばかりです。

さらに、働き方改革は管理職層にも新たな負担を強いています。部下の労働時間を厳密に管理する義務や、多様な働き方をする部下への対応など、従来の業務に加えて新たな管理業務が増加しています。これによって管理職自身の業務負担が増大し、彼らもまた疲弊しきっている現状があります。

現場の切実な声は、こうした形骸化した改革が、むしろ新たなストレス源となっていることを示唆していると言えるでしょう。

現場が疲弊する「無理ゲー」化する改革

現場の声：半数以上が「不満」を表明

働き方改革が現場でどのように受け止められているのか、その実態はデータが雄弁に物語っています。株式会社ワークポートが2020年に行った調査では、働き方改革への満足度について驚くべき結果が示されました。

「満足していない」と「全く満足していない」を合わせると、実に52.7%の人が働き方改革に不満を抱いていることが明らかになりました。一方で、「とても満足している」「満足している」と回答した人はわずか10.7%に留まっています。この数字は、働き方改革が多くの現場で「うまくいっていない」と感じられている深刻な現状を浮き彫りにしています。

建設業界に見る「賛否両論」の実情

特定の業界に目を向けると、より具体的な「無理ゲー」感が伝わってきます。例えば、建設業界では2024年4月からの時間外労働の上限規制（いわゆる「2024年問題」）に対して、意見が真っ二つに分かれています。

ある調査では、「ありがたいと思う」と回答した人が37.8%だった一方で、「やめてほしいと思う」と回答した人も30.7%と、ほぼ拮抗する結果が出ています。これは、長時間労働の是正を望む声がある一方で、工期の制約や人手不足といった業界特有の事情から、一律の規制導入が業務に支障をきたす、あるいは収入減に直結すると懸念する声も根強く存在することを示しています。

一つの規制が、ある人にとっては「救い」であり、別の人にとっては「足かせ」になるという複雑な現実。これこそが、画一的な改革が現場を疲弊させ、「うんざり」と感じさせてしまう典型的な例と言えるでしょう。

「やめてほしい」が生まれる心理的背景

なぜ現場から「やめてほしい」という声が上がるのでしょうか。その根底には、改革がもたらす負担増や不公平感への反発があります。もし改革によって自分の仕事が増えたり、収入が減ったり、あるいは周囲の人だけが楽をしていると感じたりすれば、誰もが反発心を抱くのは自然なことです。

「なぜ自分だけが割を食うのか」「現状維持の方がまだマシだった」といった心理が働き、改革の本来の目的が見失われ、単なる規制や義務として捉えられてしまいます。このような状況では、従業員のエンゲージメントは低下し、最悪の場合、離職という形で企業から人が離れていくリスクさえ生じます。改革が従業員の幸福ではなく、不満と疲弊を生み出すならば、それはもはや「改革」と呼べないのかもしれません。

改革の目的と現実のギャップ

本来の目的：従業員の幸福と企業の成長

働き方改革の本来の目的は、決して残業時間の削減そのものではありません。その本質は、従業員一人ひとりが心身ともに健康で、かつ自身の能力を最大限に発揮できるような「働きやすい環境」を実現することにあります。これにより、従業員のエンゲージメントと生産性が向上し、結果として企業の持続的な成長へと繋がる、という好循環を生み出すことが目指されています。

多様な働き方を許容することで、育児や介護と仕事の両立が可能になったり、自己啓発の時間を確保できたりするなど、個人のQOL（生活の質）の向上にも貢献するはずです。単なる法律遵守の枠を超え、働く人々の人生を豊かにし、組織全体を活性化させること。これこそが、働き方改革の真のゴールであるべきです。

理想と現実を隔てる「コミュニケーション不足」

しかし、理想と現実の間には大きな隔たりがあります。その大きな原因の一つが、経営層と現場の間での「コミュニケーション不足」です。なぜこの働き方改革が必要なのか、その目的が経営層と現場で十分に共有されていないケースが散見されます。

制度設計の段階で現場の意見が十分に吸い上げられず、トップダウンで一方的に進められる改革は、従業員に「やらされ感」を強く抱かせ、不信感を生む温床となります。「なぜこの改革が必要なのか」「自分たちにどんなメリットがあるのか」が伝わらなければ、従業員は指示されたことを形だけでこなすようになり、改革の実効性は著しく低下してしまうのです。

双方向の対話と理解なしには、真に現場に根差した改革は実現し得ません。

短期的な成果追求が生む歪み

もう一つの問題は、短期的な成果や数値目標の追求が、改革を歪めてしまうことです。多くの企業が、法律遵守や残業時間削減といった、目に見えやすい数値目標の達成を急ぎがちです。しかし、これらはあくまで改革の「結果」の一部であり、それ自体が「目的」ではありません。

本質的な業務改善や生産性向上よりも、見かけの数字合わせに終始してしまうと、従業員はサービスの持ち帰り残業や、タイムカードを切った後の隠れた労働といった、いわゆる「シャドーワーク」をせざるを得なくなります。結果として、表面上の労働時間は減っても、実質的な長時間労働は温存され、従業員の疲弊は解消されません。

このような状況では、改革はかえって従業員の不満と不信感を募らせ、本来目指すべき「働きやすい環境」からは遠ざかってしまうでしょう。

求めるのは「画一的」でない、柔軟な改革

現場の声に真摯に耳を傾ける重要性

これまでの議論から明らかなように、働き方改革を成功させるためには、現場の声に真摯に耳を傾けることが不可欠です。全社一律の画一的な制度ではなく、職種や部署の特性、そして個々の従業員のライフスタイルに合わせた柔軟な制度設計が求められています。

アンケート調査やヒアリング、意見交換会などを通じて、従業員の生の声を集める仕組みを構築し、それを制度に反映させるべきです。例えば、IT部門ではリモートワークが有効でも、製造部門では現場での作業が必須、といった実態を正確に把握し、それぞれの状況に応じた最適な解決策を導き出すことが重要です。

「失敗事例に学ぶ」の項目でも強調されているように、現場の実態に合わせた制度設計こそが、改革を「自分事」として捉えてもらい、主体的な参画を促す第一歩となります。

IT化と業務改善による真の生産性向上

単に制度を導入するだけでは、真の生産性向上は望めません。それを実現するためには、ITツールの導入と業務プロセスの抜本的な見直しが不可欠です。

RPA（ロボティック・プロセス・オートメーション）による定型業務の自動化、AIを活用したデータ分析、クラウドツールによる情報共有の円滑化など、現代のテクノロジーには業務効率を劇的に改善する力があります。これらのツールを積極的に導入し、無駄な作業を削減することで、従業員はより付加価値の高い業務に集中できるようになります。

制度とテクノロジー、そして業務改善が三位一体となって進められることで、限られた時間内でも質の高い成果を生み出せるようになり、「残業削減」と「生産性向上」の二兎を追うことが可能になります。

成果主義へのシフトと人事評価制度の見直し

「長時間働いた人が評価される」という旧来の評価基準は、働き方改革の理念と真っ向から対立します。これからは、単なる労働時間ではなく、いかに効率的に業務をこなし、質の高い成果を出したかを正当に評価する制度への転換が不可欠です。

人事評価制度を見直し、効率性、創造性、課題解決能力、チームへの貢献度などを新たな評価軸として取り入れるべきです。例えば、同じ成果をより短い時間で出した従業員が、より高い評価を得られるような仕組みを構築すること。これにより、従業員は無駄な残業をせず、効率的な働き方を追求するインセンティブを得ることができます。

公平性と納得感のある評価基準は、従業員のモチベーションを向上させ、自律的な働き方を促す上で極めて重要な要素となります。

「やめてほしい」を超えて、建設的な声へ

目的の明確化と経営層のコミットメント

働き方改革を成功させるためには、まず「なぜこの改革を行うのか」という目的を経営層と現場で明確に共有し、従業員一人ひとりに深く浸透させることが不可欠です。単に法律を守るため、という消極的な理由ではなく、「従業員の幸福と企業の持続的成長のため」という前向きなメッセージを繰り返し発信し、全社的な理解を得る必要があります。

そして、そのメッセージに説得力を持たせるのが、経営層のコミットメントです。経営層が率先して自身の働き方を見直し、多様な働き方を実践する姿勢を従業員に示すことは、改革の実効性を高める上で最も強力な推進力となります。「上が言っていることと、やっていることが違う」という不信感は、改革を頓挫させる最大の原因となるからです。</

経営層が本気で取り組む姿勢を見せることで、従業員も改革を「自分たちのため」と捉え、主体的に関わろうという意識が芽生えるでしょう。

ボトムアップ型の改革を促す環境作り

上からの押し付けではない、現場発の改革を促す環境作りもまた重要です。従業員が日々の業務の中で感じる課題や、より良い働き方に関するアイデアを自由に提案できるようなオープンなコミュニケーションチャネルを設けるべきです。

小さな改善提案であっても積極的に取り上げ、その成功体験を全体で共有することで、「自分たちの声が届き、会社が変わる」という実感を持ってもらえます。このようなボトムアップ型の取り組みは、従業員の当事者意識を高め、「やらされ感」ではなく、「自分たちの働き方を良くしていく」という主体性を育むことにつながります。

現場が持つ知見やアイデアは、経営層には見えにくい、真に効果的な改革策を生み出す源泉となり得ます。</

持続可能な働き方へ向けた共創

働き方改革は一度やれば終わり、というものではありません。社会状況や技術の進歩、従業員のニーズは常に変化し続けるため、継続的な見直しと改善が不可欠です。

企業と従業員が、より良い働き方を「共創」していくという長期的な視点が求められます。従業員は自らの働き方を効率化する工夫を凝らし、企業はそれを支援する環境や制度を整える。この相互作用を通じて、組織全体として持続可能な働き方を追求していくことが、これからの企業に求められる姿勢です。

「やめてほしい」という切実な声は、実はより良い未来へのヒントでもあります。その声に真摯に耳を傾け、企業と従業員が一体となって、真に「従業員一人ひとりがより良く働ける環境」を築き上げていくことこそが、働き方改革の最終的な目標となるでしょう。